Como transformação sempre traz algo novo para dentro e seus resultados nem sempre são previsíveis com exatidão, para a maioria das organizações significa uma opção cara, arriscada e ameaçadora. O sistema burocrático é um organismo vivo que possui fortes autodefesas de manutenção do status quo expurgando rapidamente as tentativas de mudança. Muitos irão dizer “mas… para que serve isso?”, como fez Robert Lloyd, Executivo da IBM, em 1968 quando lhe mostraram o microprocessador. Então se acaba conduzindo transformações no nível mais elementar para que tudo permaneça o mais próximo de como está, apenas um pouco melhor.

A força irresistível das mudanças traz incertezas e crises e seus efeitos desestruturam os modelos tradicionais. Não faz sentido melhorar aquilo que nem deveria existir e em tempos de mudança exponencial não basta apenas reformular um produto ou serviço, é preciso reformular o negócio e alinhá-lo com o futuro. Algumas mudanças são fortes demais para organizações que foram desenhadas para a estabilidade ou com o modelo mental da sobrevivência pela imposição de barreiras de entrada.

Peter Diamandis, cofundador da Singularity Universidade e fundador do X-Prize (USA), sugere novas leis para conduzir negócios no século 21:

• Quando tiver de fazer uma escolha, escolha todas
• Comece no topo e trabalhe para cima
• Quando forçado a se comprometer, peça mais
• Se não puder vencer, mude as regras; se não puder mudar as regras, ignore-as
• Se não tiver um desafio, crie um
• Ouvir um “não” apenas significa ter de começar novamente um nível acima
• Quando estiver em dúvida: pense
• Você tem o que incentiva
• Sem um alvo, você errará todas as vezes
• Você não pode medir se não puder melhorar
• Uma ideia é sempre louca um dia antes de ser implementada
• Se você acha que algo é impossível, você está certo. É impossível para você

Quando perguntado sobre a Lei de Murphy, “se algo pode dar errado, dará errado”, Diamandis diz “se algo der errado, conserte… para o inferno com Murphy”.

Transformar é liderar e construir novas formas de geração de valor, para avançar será cada vez mais preciso alterar o DNA organizacional e promover mudanças de paradigma. É necessário olhar não como a sociedade funciona hoje, mas como funcionará no futuro para visualizar as grandes oportunidades e se antecipar a elas.

Tabela – Características da organização do século 20 x organização do século 21

Salim Ismail, também cofundador da Singularity University, propõe a seguinte equação para categorizar as organizações exponenciais do século 21:

 ExO = MTP + S.C.A.L.E + I.D.E.A.S.

 Onde:

Não é somente uma questão de utilizar tecnologias high-tech inovadoras, mas de empregar imaginação para fazer uso de outras formas daquilo que sempre esteve disponível. A questão é reinventar os negócios, porque a civilização já está se reinventando. David S. Rose autor de Angel Investing: The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups prenuncia que “qualquer companhia que esteja desenhada para o sucesso no século 20 está condenada a fracassar no século 21”.

© José Davi Furlan

08/06/2015

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Muitos problemas organizacionais começam pela falta de resposta a perguntas aparentemente simples: Por que a organização está no mercado? Que valor entrega? Quem são seus clientes? Que talentos seus colaboradores possuem? A que causa serve? Sem essa clareza, o que a organização acredita ser estará distante da realidade.

O ponto de partida para qualquer negócio é ter claro seu propósito, conectando valores e retrato do futuro a um significado de existência. Do contrário, clientes e colaboradores estarão interessados na organização somente como uma provedora. Enquanto clientes precisam sentir que receberão mais do que simplesmente produtos e serviços, colaboradores precisam entender como seu trabalho irá impactar a sociedade e a si mesmos para despertar paixões individuais, energizar e inspirar. Para se realizarem, não podem ver a organização apenas como uma fonte de renda, precisam vê-la como uma fonte de vida.

Quando a organização está em sintonia com seu propósito e que está acima de interesses particulares, faz o que é necessário fazer, diz sempre a verdade, assume falhas abertamente e se preocupa em conectar o propósito à paixão. Colaboradores passam a formar uma comunidade que compartilha ideais para criar valor para todos, concentram mais foco no que fazem do que naquilo que concorrentes e similares estão fazendo. Pessoas com ideais possuem uma visão qualitativa do mundo e podem distinguir o melhor do pior; pessoas sem ideais apenas veem a diferença entre mais e menos na visão quantitativa. Quando se é conhecido pelo que representa em vez do que vende ou entrega, as pessoas estarão mais engajadas e compromissadas em tornar a organização bem-sucedida. Os clientes entendem o que receberão que vai além de produtos e serviços.

Uma característica fundamental das organizações que atingem um elevado estágio de autoconsciência é que deixam de interagir com os clientes de maneira transacional para se relacionar de modo transformacional. Em uma transação, algo é dado (dinheiro) para que se receba algo em retorno (produto ou serviço); na transformação, algo novo é criado, os produtos e serviços não são mais considerados como fins, mas meios para se alcançar uma finalidade maior.

Missão não é o mesmo que propósito. Mohan Nair diz que missão é algo fornecido que reflete ideias impostas, é exclusivo e busca transformações fora da organização na esperança de transformar a organização por dentro. Propósito, por sua vez, é assumido, reflete crenças, é inclusivo e causa transformações na organização para promover transformações fora dela. O problema com a definição de missão tem sido limitar o estudo ao “o que”, em vez do “por que”. Para avançar para o futuro rompendo com vícios do passado, é preciso substituir missão por propósito, visão por retrato do futuro e parar de escrever sentenças para começar a estabelecer convicções. Ter essa compreensão melhora a comunicação e a interpretação das situações, mostra o caminho a ser seguido e congrega pessoas em busca de objetivos comuns. Então, é tempo de mais propósito e futuro compartilhado e menos missão e imposição.

Apesar das circunstâncias, qualquer organização pode se tornar um lugar de realização, aprendizado e colaboração em prol de uma causa inspiradora. Mais importante do que saber o que é feito, é saber por que é feito. Um propósito firme não se altera ou chega ao final, sempre haverá a busca por fazer algo melhor mantendo a organização centrada mesmo em tempo de crise.

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28/05/2015

Algumas organizações manifestam comportamentos avulsos ou desvios de foco que não condizem com o propósito que declaram. Uma editora forense que diz ser especializada em publicações jurídicas publicar livro de introdução a finanças é uma manifestação desse tipo. As organizações tendem a querer ser tudo para todos, embora muitas reconheçam que isso as levará mais adiante a ser nada para ninguém, pela dificuldade de dizer não a oportunidades imediatas de negócio. A negativa de negócio resulta em perda de realização de receita e quando há metas financeiras de curto prazo a serem alcançadas é preferível o imediatismo mesmo tendo de conviver com frustrações de longo prazo.

Organizações, produtos e serviços precisam ser reconhecidos por poucos atributos. A mente humana tende a simplificar as informações e agrupá-las em prateleiras etiquetadas como em um supermercado. Cada item da prateleira possui alguma utilidade que está descrita na etiqueta. Enviar encomendas ou correspondências está associado a agências dos correios e depositar ou sacar dinheiro a agências bancárias ou caixas eletrônicos. Agências dos correios podem eventualmente atuar como agências bancárias, mas isso não tem conexão com o propósito original (de enviar encomendas ou correspondências) descaracterizando a etiqueta de utilidade na mente dos clientes e o foco de atuação dos colaboradores. Isso não ocorre quando os negócios estão bem caracterizados e operam dentro de um ecossistema. É o caso de postos de gasolina que possuem restaurantes. A utilidade de cada um está devidamente etiquetada na mente das pessoas que não confundem posto com restaurante, apenas sabem que estão associados por conveniência. Se querem beber ou comer algo vão ao restaurante, não pedem ao frentista, se querem completar o tanque de combustível não pedem ao garçom. Cada negócio deixa claro seu propósito: o posto em prover uma experiência de abastecimento e o restaurante em prover uma experiência gastronômica. Embora funcionem em conjunto, não faz sentido criar um propósito combinado para ambos se a visão dos clientes é separada.

Quando não há firmeza de propósito organizacional:

• Os clientes perdem a etiqueta de definição do negócio e não compreendem a relação que existe entre produtos e/ou serviços oferecidos
• A organização faz qualquer negócio para não perder uma boa oportunidade de receita
• Na perspectiva do cliente, a organização faz coisas que não têm sentido
• O propósito organizacional está associado a objetivos de negócio, tais como liderança de mercado e preocupação com reputação.Não está errado ter como objetivo ser o número um ou ser o melhor, mas isso não explica o porquê de existir da organização.

A falta de firmeza de propósito pode estar conectada a uma fraca convicção sobre o retrato do futuro. Para que as pessoas fixem uma mensagem ou ideia, ela deve ser simples, compacta, com um conteúdo concreto e que possa ser compreendida com os sentidos. Abstrações dificultam o entendimento e para fixar uma mensagem ou ideia, é necessário ter credibilidade e apelo emocional despertando interesse das pessoas, inspirando-as e levando-as a se identificar com o propósito.

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21/05/2015

O conceito de alinhar processos da organização com sua razão de existir e onde quer chegar pode parecer simples em teoria, mas não na prática. Pode-se otimizar processos de negócio até a exaustão, mas o risco de desconexão aumenta se não houver uma forma efetiva de implementá-los e de compreender como realmente executam. Muitas organizações têm ganhado prêmios de qualidade ao mesmo tempo em que flertam com a falência por focarem questões erradas, vítimas da lacuna existente entre propósito declarado e o que os colaboradores realmente fazem. Para realizar seu propósito, organizações precisam estabelecer processos que apresentem capacidades condizentes de entrega. O propósito pode estar bem compreendido, porém mal-implementado.

Processos adquirem vida quando atuam em conjunto com regras, pessoas e tecnologias em linha com o propósito organizacional para entregar o que se promete e habilitar a organização rumo ao retrato do futuro. Bons resultados estão relacionados a processos otimizados, regras consistentes, pessoas preparadas e tecnologia apropriada. O problema reside na complexidade que normalmente existe e acaba gerando mensagens conflitantes sobre o que é esperado, diluindo ou distorcendo o foco. Seres humanos facilmente se desviam do curso e perdem o foco com maior tendência a distorcer a realidade do que mudá-la. Essa distorção pode ocorrer como forma de demonstrar poder ou influência, mas também como resultado do medo para escapar de uma realidade que parece adversa, por omissão para ocultar aspectos relevantes ou por erro de interpretação de fatos. É preciso estabelecer claramente o que é importante, o que tem valor e o que deve ser feito para evitar versões da realidade e acabar refém de seus atores e atitudes.

Pessoas e regras afetam diretamente os resultados de processos. A teoria da expectativa sustenta que as pessoas são motivadas pela promessa de recompensas futuras, portanto o sistema de recompensa afeta diretamente a motivação. Se a regra diz que telefonemas de clientes devem ser atendidos no segundo toque e a solicitação deve ser trabalhada até que o cliente esteja plenamente satisfeito, mas uma métrica associada que gera recompensa dos atendentes considera que um bom desempenho é atender dez chamadas por hora, como será possível conciliar qualidade (satisfação do cliente) com quantidade (número de chamadas)? Se a recompensa é pelo atendimento de dez chamadas por hora, é isso que importará aos atendentes e não a satisfação de clientes – as organizações obtêm de seus colaboradores o comportamento que recompensam. É frequente gestores declararem que valorizam o trabalho em equipe, mas recompensam o esforço individual; que valorizam a inovação, mas punem o fracasso; que valorizam os colaboradores, mas mantém o risco constante de demissão.

Os colaboradores conhecem a diferença entre o que é dito ser importante e o que é medido e recompensado, então o alinhamento de processos com o propósito passa necessariamente pela recompensa de se trabalhar na direção certa. Não significa que terão de vestir uma camisa de força e seguir como autômatos sem criatividade e ideias, mas que seus talentos e decisões do dia a dia estarão direcionados de maneira consistente para o mesmo retrato do futuro.

© José Davi Furlan

11/05/2015

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Jose Davi Furlan

Muitas organizações iniciam suas atividades como decorrência de uma oportunidade de mercado, não exatamente com base em um propósito consciente. Não raro, o negócio é fundamentalmente alterado em função da grade de oportunidades abertas. A capacidade de produzir coisas perenes ou efêmeras, amplas ou restritas, definirá um posicionamento mercadológico duradouro ou temporário. Com a velocidade das transformações, aumenta a incerteza na definição do negócio e a clareza do porquê de existir independente de objetivos e estratégias estabelecidas, mas em qualquer situação é preciso ter uma ideia comum sobre o propósito e para onde se vai. A direção não é uma questão de comando e controle, mas de foco, permitindo e incentivando as pessoas a focar o que realmente interessa.

Grandes líderes conduzem a nobres propósitos que geram ótimas organizações que entregam excelentes serviços e produtos que se tornam grandes marcas. Quando Jeff Bezos da Amazon notou como a Barnes & Noble havia levado o negócio de livrarias tradicionais a um patamar de sofisticação e lojas maravilhosas, viu que não poderia competir e inverteu a direção reduzindo o tamanho e desmaterializando o negócio. Em um primeiro momento virtualizando as lojas e no momento seguinte os próprios livros. Não foi uma mudança de livro físico para digitalizado em formato PDF. O negócio deixou de ser venda de livros para se transformar em difusão imaterial e instantânea de conteúdo, ideias, conhecimento e entretenimento. Se todos pensam e fazem da mesma forma, muitas vezes é necessário ir em direção contrária e ignorar o senso comum para encontrar um propósito superior. A realização do propósito organizacional requer líderes que inspirem, motivem, despertem a paixão e mostrem o caminho.

Figura – Navegando em direção ao sucesso [1]

Quanto melhor a organização compreender o significado de sua existência, melhor criará produtos, fornecerá serviços e fortalecerá sua imagem. Sem um propósito, valores e retrato do futuro não é possível obter o melhor de cada colaborador que não sabe o que dele é esperado, como deve realizar seu trabalho, o que constitui um desempenho bem-sucedido e como contribuir para a organização e a comunidade. Inovação dificilmente ocorrerá, não há motivação ou inspiração que direcione inovação de maneira construtiva e significativa. E inovação pela inovação normalmente leva à perda de tempo e energia. Sem um ponto de partida nem de chegada, não é possível ter foco nem avaliar por completo a finalidade que se propõe e quais os fatores que determinam a conduta. Essa falta de clareza cria um estado psicológico que arruína a satisfação no local de trabalho. David Batstone, professor de ética da Universidade de São Francisco, ressalta que “organizações de qualquer tamanho deveriam ter almas que pudessem ser distinguíveis pelo público, não como resultado de uma campanha publicitária criativa, mas pelo resultado coletivo das almas de cada indivíduo dentro da organização”.

Algumas organizações já nasceram com um propósito definido e possuem clareza de articulação, outras precisam de ajuda para identificar e articular um propósito que esteja presente, mas que, por algum motivo, não foi despertado. Outras ainda não fazem ideia de seu propósito, contudo a liderança expressa o desejo de identificá-lo. Quando não se tem claro o porquê de existir e onde se quer chegar a personalidade e o comportamento organizacional são movidos predominantemente por estímulos que motivam e favorecem apenas a sobrevivência.

© José Davi Furlan

13/04/2015

[1] GREENWAY, J. D. H. Leaders’ Map – Helping doers think and thinkers do. John D. H. Greenway, 1st edition, January 2014

A discussão sobre a natureza técnica das disciplinas que suportam o gerenciamento por processos ou BPM não é recente. Pelo contrário, talvez antes de qualquer outra abordagem ou assunto relacionado, a maioria dos profissionais que atua nesse campo teve contato com discussões puramente técnicas sobre automação de processos e ferramentas BPMS, modelagem de processos e as diferentes notações existentes com suas vantagens e desvantagens para citar alguns tópicos.

Durante o tempo em que atuei especificamente como profissional de BPM em organizações públicas e privadas, ou ainda ministrando cursos e palestras sobre projetos de transformação de processos para analistas e gestores, passei adiante o meu sentimento de que, na verdade, BPM é 80% uma discussão no campo de humanas e somente 20% algo a ser discutido sob o ponto de vista tecnológico ou exato. Para minha surpresa, muitos dos que concordavam com essa visão mostravam-se, mesmo assim, mais interessados em aprender como fazer um fluxograma “melhor”, ou em como desenvolver ainda mais suas habilidades em determinada ferramenta de modelagem.

A parte técnica e sua importância enquanto pilar fundamental para a boa atuação de um profissional de BPM, independente do ambiente em que atue, é clara e reconhecida: seria, digamos, o ponto de partida ou “pacote básico”. Não se discute a relevância que o conhecimento técnico tem para que determinado profissional seja, de fato, capaz de exercer um bom trabalho, entregando os resultados que dele são esperados, qualquer que seja sua área de atuação. A pergunta que fica é: isso é tudo?

Minha resposta é um não em alto e bom tom! Ao longo do tempo tive a chance de atuar ao lado de profissionais de BPM incríveis; pessoas que, apesar da pouca idade na maioria dos casos, desenvolveram habilidades no campo emocional que os tornavam verdadeiros encantadores nos ambientes em que atuavam. Esses profissionais sabiam exatamente como trazer para o projeto as pessoas que estavam à sua volta, tendo como recompensa direta a abertura de “portas” ao longo da iniciativa, essencial para qualquer trabalho dessa natureza.

Tão importante quanto o conhecimento técnico desses profissionais é sua capacidade de deixar o interlocutor, sentado do lado oposto da mesa, completamente à vontade durante o trabalho. A criação dessa atmosfera de confiança e tranquilidade se mostra fundamental para que as pessoas reduzam seu nível de ansiedade e preocupação e, sendo assim, contribui para que se sintam confortáveis em discutir com um “estranho” sobre suas angústias, reclamações, percepções e ideias relacionadas ao seu ambiente de trabalho.

A medida em que as emoções tem impacto direto em nossa capacidade de raciocinar com clareza, de pensar e resolver problemas, estes profissionais buscam garantir que as pessoas envolvidas tenham plenas condições de desenvolver o trabalho com o mínimo bloqueio emocional negativo possível. A empatia, aquela habilidade de “ler” a pessoa com quem estamos nos relacionando, ganha bastante relevância nesse contexto, bem como a utilização da simples cordialidade como forma de “quebrar o gelo”, por exemplo, oferecer uma caixa de bombons aos participantes antes do início de uma reunião.

Ao que tudo indica, mais importante do que garantir que determinado material esteja 100% aderente à realidade, seja ter a certeza de que as pessoas que colaboraram para sua criação sentiram-se 100% confortáveis com o que foi realizado e discutido, bem como com aquelas pessoas que o conduziram ao longo da iniciativa. Os aspectos técnicos são básicos e, sendo assim, existe algo ainda de especial entre o emocional das pessoas envolvidas e o sucesso das iniciativas de BPM nas organizações – correlação que torço para que seja mais discutida e desenvolvida pelos praticantes desta disciplina!

Ps.: Agradecimentos especiais aos amigos Leandro Jesus e José Davi Furlan pela troca de ideias e revisão deste texto!

Por vezes, organizações tiveram um propósito original que lhes deu causa, mas que com o tempo foram se desviando e passaram a viver desprovidas do questionamento da existência. Ao fazerem uma aquisição ou fusão, substituírem dirigentes, iniciarem uma nova linha de negócio ou conduzirem um novo projeto, podem estar indo de encontro com seu propósito gerando implicações de longo prazo. Isso tem ocorrido em organizações de vários segmentos e tamanhos, incluindo as globais, tais como ONU, Banco Mundial, OMC e FMI. A integração econômica vivenciada desde o fim da Guerra Fria acentuou a necessidade dessas instituições pela dificuldade dos governos nacionais resolverem questões transnacionais, mas o que se tem visto é o contrário. Manfred Max-Neef menciona que a OMC, apesar de afirmar que luta pela não discriminação, abertura, previsibilidade, transparência, maior competição, maior benefício para países menos desenvolvidos e proteção do meio ambiente, está desenhada para beneficiar as corporações. Muitas decisões que afetam o cotidiano das pessoas deixam de estar nas mãos de governos nacionais para passar às mãos de um grupo não eleito de burocratas que trabalham a portas fechadas em Genebra e cujas decisões são inapeláveis. Pelas diretivas da OMC, se uma corporação transnacional investe em um determinado país e observa que alguma lei ou regulamentação é inconveniente a seus interesses, esse país está obrigado a abolir a lei ou regulamentação para satisfazer o investidor. O propósito fundamental da OMC não é “Melhorar as condições de vida dos produtores e trabalhadores marginalizados, especialmente no Sul, por meio de comércio justo” como declaram, mas lograr com que as corporações governem o mundo.

O propósito de uma organização é a razão fundamental para ela existir e responde à pergunta “por que fazemos o que fazemos?”. Não é a explicação do que é feito. A questão busca revelar o motivo da existência em um contexto mais amplo e que contribuição oferece. Organizações de excelência possuem um senso nobre de propósito que inspira e gera compromisso nas pessoas, provê direção moldando atitudes. Para Clóvis de Barros Filho, “propósitos são classificados como bons quando resultam em efeitos considerados úteis, mas não existem verdades absolutas, é preciso contentar-se com verdades relativas que possam se corrigir umas às outras”.

Para se determinar o propósito organizacional, a técnica dos “5 porquês” tem mostrado bons resultados. Uma empresa do ramo da construção de estradas faz as seguintes perguntas sobre seu negócio:

• Por que fazemos o que fazemos? “Para construir estradas”
• Por quê? “Para permitir um transporte efetivo”
• Por quê? “Para que pessoas e cargas possam se movimentar no país”
• Por quê? “Para que a economia possa prosperar e as pessoas chegarem a seus destinos”
• Por quê? “Para que as pessoas tenham cada vez mais qualidade de vida”

Dessas respostas, é possível extrair uma declaração de propósito para a construtora: “Que as pessoas tenham cada vez mais qualidade de vida ao se transportarem e a economia possa prosperar com estradas que permitam um transporte efetivo”. Não se trata de criação de uma marca ou slogan, mas de identificação da causa que se pretende apoiar. Quando as organizações se submetem a esse processo perguntando exatamente o seu propósito, traz à tona uma lista interessante de competências básicas.

© José Davi Furlan

09/04/2015