Mudança é difícil porque as pessoas se cansam e o que pode parecer resistência muitas vezes é exaustão. Psicólogos descobriram que o autocontrole exaure o estado emocional assim como os músculos se exaurem quando submetidos a esforços contínuos. As pessoas vivenciam situações de autocontrole a todo o momento – gerenciando a impressão que produzem em outras pessoas, lidando com temores, controlando gastos, tentando se concentrar em algo. Soma-se a isso a exaustão resultante do trabalho do dia a dia, da vida cotidiana, de processar um volume crescente informação e de fazer escolhas entre um número crescente de opções. Falta de clareza sobre o que se pretende fazer e onde se quer chegar é outro fator que gera resistência, assim como traumas vividos em situações anteriores de mudança influenciando a percepção sobre a mudança atual. Não adianta simplesmente dizer às pessoas “precisamos reinventar o negócio”, é necessário mostrar o que fazer, motivar e moldar o caminho. Se o escopo da mudança em andamento for maior do que do passado, as expectativas podem ficar ainda piores. Então, exaustão, falta de clareza e traumas são elementos-chave na composição da resistência à mudança. Muitas vezes, é necessário ocorrer uma crise para convencer as pessoas que elas estão de frente a uma catástrofe e não têm escolha, a não ser se mover.

Um problema difícil pode facilmente se tornar um enorme impedimento levando à procrastinação e paralisia. A melhor forma de endereçá-lo é reconhecer que ele não é o problema principal. Colocando-o de lado em vez de buscar sua solução permite à mente liberdade de ação para descobrir novas possibilidades. Eis alguns exemplos: toda vez que são discutidas soluções para o trânsito, acaba-se invariavelmente propondo alargamento de ruas, construção de pontes e túneis para comportar mais veículos. De tão focados em encontrar soluções, os técnicos esquecem que o problema principal não é mais ter por onde andar, mas o tamanho exagerado dos veículos. Qual é a necessidade de um automóvel com capacidade para transportar cinco passageiros se 75% a 100% do tempo transporta somente o motorista? Quando se diz que o problema é ter mais hospitais, por que não fazer com que menos pessoas precisem de um hospital? Quando se diz que é preciso limpar os rios, por que não deixar de poluí-los? Rios se limpam por conta própria. Se está difícil vender, por que não locar – montadoras locando carros em vez de vendê-los? Se está difícil manter um restaurante fixo, por que não torná-lo móvel –food trucks? Se idosos de um asilo estão apáticos, por que não instalar uma pré-escola que funcione no mesmo lugar? Ao mudar de perspectiva, expandem-se as possibilidades para que se veja aquilo que antes não era possível levando a novas ideias e soluções.

Business Transformation não se limita a melhorar eficiência, eliminar erros, fazer a mesma coisa um pouco melhor ou solucionar crises imediatas. É sobre como ter uma nova visão, repensar o negócio e redefinir o mercado. Em geral, os negócios tendem a evoluir para a perda de desempenho ao longo do tempo se nada importante for feito. Pequenas mudanças constantes com foco funcional têm conduzido as organizações à perda de eficácia. Como ponto de partida para iniciativas de transformação é necessário se colocar na posição de clientes, colaboradores, sociedade, meio ambiente e ecossistemas de negócio, e não somente na posição de gestores e acionistas, para entender a transformação sob novos pontos de vista. Sem isso, não se estará praticando transformação na intensidade requerida.

© José Davi Furlan

Com base no trabalho de Jonathan Haidt, os irmãos Dan e Chip Heath utilizam a narrativa do condutor, do elefante e do caminho para estabelecer uma estrutura de entendimento do processo de mudança. De acordo com os Heath, cada indivíduo possui um lado emocional, o elefante, e um lado racional, o condutor. Assim também vale para a organização como uma comunidade de pessoas. Para ser bem-sucedido na mudança, é preciso primeiramente direcionar o condutor, investigando e clonando aquilo que funciona, propondo ações que moldem comportamentos específicos e apontando o destino. Em seguida, motivar o elefante, fazendo as pessoas sentirem que são parte de algo maior, subdividindo o tamanho da mudança para que seja mais fácil de alcançar e cultivando um senso de propósito e entendimento do objetivo. Por fim, moldar o caminho, ajustando o ambiente, construindo hábitos e reunindo pessoas. Essa abordagem é consistente com a visão de Bertrand Russell em que o homem é racional na proporção que sua inteligência orienta e controla seus desejos.

Em um plano individual ou organizacional, algumas mudanças são abraçadas com entusiasmo enquanto outras repelidas. Somente conhecimento não é suficiente, exemplos disso são médicos que sofrem doenças em decorrência de seu estilo de vida e psicólogos com filhos desajustados. Para que a mudança ocorra, condutores necessitam mostrar para onde ir e como ir – o problema normalmente surge quando a razão discorda da emoção. Howard Gardner demonstrou por meio de pesquisa que somente se as emoções estiverem engajadas as pessoas serão capazes de efetivar mudanças reais. Embora a razão pareça liderar a emoção, tal como faz o condutor com o elefante, essa liderança é precária – o condutor é relativamente pequeno quando comparado ao elefante. Quando discordam sobre a direção a seguir, vence o mais forte. Quanto maior o número de escolhas possíveis e mais difíceis forem as mudanças, mais debilitada estará a relação.

A habilidade para mudança é baseada em prontidão e compreender pela razão não é o mesmo que estar preparado emocionalmente. As pessoas concordam racionalmente que devem prover melhores experiências para clientes, evitar desperdícios, não produzir com defeitos e não impactar o meio ambiente, mas não estão emocionalmente preparadas para fazer isso todos os dias. Condutores são ávidos por contemplar análise de problemas e identificar o que não funciona e dão menos importância aos elementos que funcionam e que poderiam ser replicados. Os aspectos negativos tendem a receber mais atenção que os positivos, pois é da natureza humana focar o que não funciona em vez de propagar o que funciona. O ruim frequentemente recebe análises detalhadas e pode levar à paralisia por análise, mas o que bom é tratado com superficialidade. Assim, o condutor tem de estar comprometido em suportar frustrações de curto prazo para obter compensações de médio e longo prazo. Quando esforços de mudanças são malsucedidos, normalmente é por culpa do elefante, que prefere obter compensações de curto prazo e conviver com frustrações de médio e longo prazo.

Transformação é resultado do acúmulo e intensidade de mudanças que se consegue empreender e, para serem bem-sucedidas, essas mudanças requerem que razão e emoção estejam em sintonia. Razão provendo direção e emoção provendo energia. Se a liderança está convencida da mudança, mas a equipe não, então haverá condução, mas sem energia. Se a equipe está convencida da mudança, mas a liderança não, então haverá energia, mas sem direção.

© José Davi Furlan

Todas despertam pela manhã no presente, mas muitas pessoas passam o dia no passado condicionadas a um modo de vida que não faz mais sentido. Quando vão ao trabalho, à escola ou às compras não se deslocam apenas no espaço, mas também no tempo. Atravessam o “túnel do tempo” e passam a revisitar crenças e hábitos de décadas passadas. Não significa que vivam no passado, mas que o passado vive nelas.

Em geral, as pessoas querem manter a mesma vida de sempre e a palavra “sempre” parece ser um par perfeito para a felicidade: “e viveram felizes para sempre”. É como a manifestação do princípio da inércia que todo corpo tende a continuar em seu estado de repouso ou movimento a menos que seja forçado a mudar. Não é diferente nas organizações como reflexo da psique humana individual em um plano coletivo. Apesar de o desejo humano oculto pelo congelamento do tempo, o fluxo de transformação da sociedade avança ininterruptamente e em velocidade crescente.

Se os momentos se vão, o que é inevitável, as pessoas ficam na esperança de um dia revivê-los e voltar ao que era. Freud explica que é da natureza humana o impulso inconsciente de repetir situações e comportamentos que foram positivos na história da vida, em particular quando se está em momentos de dificuldade. Os principais problemas diante de qualquer mudança significativa são as barreiras humanas, inércia e interesses ocultos, o ser humano não é previsível e a sociedade é um sistema vivo, mutável e instável. A resistência à mudança normalmente está conectada ao sentimento de risco de diminuição de importância e privilégios, e embora seja certo que a maioria tende a preferir uma vida rotineira e sem riscos, resistir à mudança é perda de tempo. As pessoas geralmente acreditam que as situações que vivem são inéditas e não se dão conta que a história é uma sequência de eventos que se repetem de outras formas. É o caso de novas tecnologias que sucessivamente causam algum grau de impacto quando são lançadas. Seneca no século I a. C. dizia que a luta do homem contra as mudanças e o fluxo da natureza, como resultado de ignorância e uma vida mal vivida, somente acaba por diminuir o tempo de sua existência. A cada instante o universo se transforma em algo diferente, não há como deter o fluxo.

Nas organizações, o pensamento corrente é primeiro planejar e depois executar, sem geralmente considerar uma etapa de aprendizado, prática e consolidação. Raramente uma transformação ocorre de maneira suave do início ao fim, mesmo contando com equipes otimistas, preparadas e motivadas. Em iniciativas de Business Transformation, surgem obstáculos, a motivação diminui e o otimismo cede espaço à depressão. Em muitas situações as mudanças têm desapontado, desperdiçando recursos e frustrando pessoas. Para criar um novo mundo o melhor a fazer não é lutar contra a realidade existente, mas construir uma nova realidade que torne a existente obsoleta. O obsoleto desaparece por conta própria. Não faz sentido gastar tempo e energia em mudar uma realidade repleta de entraves e obstáculos se ela foi criada para ser assim. O segredo do sucesso é focar toda a energia na construção do novo e não na luta contra o antigo.

© José Davi Furlan

25/06/2015

As organizações devem ser capazes de se reinventarem não apenas uma vez a cada década em meio a crises de substituição de seus dirigentes ou diminuição de desempenho, mas de forma permanente. No passado, as empresas buscavam defender e proteger o que tinham, mas hoje quanto mais defendem e protegem o que possuem, mais prisioneiras estarão de um modelo em obsolescência acelerada. Não são apenas os ciclos de vida de produtos e serviços que estão encolhendo, os ciclos de vida dos negócios também.

Transformações podem ocorrer em diferentes amplitudes. Na amplitude de menor impacto e risco, está a melhoria contínua que parte do modelo de estado atual para tratar mudanças incrementais utilizando normalmente abordagens disciplinadas (e.g. Lean Sigma, controle estatístico de processo, modelos de referência) em funções específicas do negócio. O objetivo é manter constância em mudanças pontuais para elevar continuamente o nível de desempenho das operações. O próximo nível de amplitude é o redesenho, que toma a perspectiva interfuncional e conduz a um repensar ponta a ponta das operações de negócio. Embora possa levar a mudanças significativas, as operações redesenhadas continuam baseadas nos mesmos conceitos da prática existente. Com maior impacto e risco, a amplitude de reengenharia toma a perspectiva de começar a partir do zero para promover uma mudança radical da operação existente. O objetivo é aplicar novas abordagens de negócio, modelos de gestão, técnicas e tecnologias, mas ainda sem romper com paradigmas existentes. Na extremidade mais ousada da amplitude de transformação, está a mudança de paradigma que desafia verdades e pilares e não se limita a redefinir o negócio, mas redefinir o mercado.

Mudanças de paradigma são caracterizadas por giros de 180º: em vez de o cliente ir à organização, a organização vai ao cliente; em vez de cobrar pelo serviço, oferece de graça; em vez de vender, loca; em vez de materializar, torna digital, em vez de operar em regime de escassez, torna abundante; em vez de elitizar, democratiza; em vez de padronizar, customiza; em vez de aumentar controle, provê autonomia; em vez de hierarquizar, opera em rede. Rompe com hábitos, costumes e tradições provocando desconforto e constrangimento com o estado anterior. Pedir para enviar um fax, utilizar um guia impresso de ruas ou mesmo fumar tornou-se um constrangimento porque o paradigma mudou. Os dias estão contados e não levará muito tempo para que o mesmo ocorra com veículos movidos a explosão e fumaça, agências bancárias, dinheiro em espécie e cartões de crédito em plástico.

Tabela – Características das amplitudes de transformação

Mudar paradigmas é um empreendimento audacioso e revolucionário e requer compromisso. É a amplitude mais intensa e disruptiva da transformação. Então, dado o risco de se avançar por terrenos inexplorados por que seguir adiante? Porque cada vez mais está se tornando uma questão de vida ou morte. Como o século 21 será marcado por mudanças sucessivas de paradigma em períodos de tempo cada vez menores, prolongar o tempo de vida do que já se tornou obsoleto é inútil. A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma pode dar suporte a novos ciclos e perenizar a organização.

Aumentar receitas e reduzir custos, a fórmula clássica para maximizar rentabilidade não é mais suficiente no confronto com alternativas que quebram convenções e ortodoxias. Quando a Starbucks passou por dificuldades em 2007 e 2008, Howard Schultz, CEO, disse que estava claro para a companhia que redução de custos e melhorias operacionais em eficiência não seriam suficientes; a verdadeira transformação que necessitavam iria requerer uma nova forma de propiciar experiência aos clientes.

Transformações de negócio podem ser motivadas pela necessidade de adaptação ao meio ou pelo anseio de liderar e construir novas formas de geração de valor. O problema reside na velocidade das mudanças e capacidade de absorvê-las no ritmo necessário o que pode gerar desconforto e resistência. O custo de oportunidades perdidas no prazo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, o tempo que esses terão de vida útil após o lançamento e a obsolescência que estarão sujeitos por ingresso de substitutos fazem encolher o ciclo de negócio e reduzir a possibilidade de retorno de investimento.

A cultura de Business Transformation inspira e alimenta a criação de práticas organizacionais que buscam causar mudanças para estabelecer novos patamares. Nesse ambiente de mudança, as organizações precisam aprimorar suas capacidades como resultado de um processo de transformação do negócio com novas estruturas e padrões de comportamento. Significa definir um propósito, engajar múltiplas perspectivas, enquadrar as questões, estabelecer o cenário e criar experiências. Enquanto as capacidades essenciais estabelecidas permitem atendimento às necessidades atuais, capacidades adicionais precisam ser criadas em resposta às novas oportunidades. As primeiras estão relacionadas ao pensamento linear e as últimas ao pensamento exponencial.

Transformações têm ocorrido com base em táticas incrementais ou radicais. Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização progressiva de melhorias em partes da organização e em suas relações externas sem romper com as formas pelas quais transaciona com o ambiente – a mudança é vista como um processo evolucionário e progressista que possibilite a continuidade do negócio. Por definição, melhoria é tornar melhor o que já existe. Não é repensar, é apenas, melhorar. Quando se procura maneiras de fazer as mesmas coisas de forma mais rápida, com menor custo e maior eficiência, isso é melhoria. As novas soluções funcionam, não são caras e não causam ruptura porque alavancam o que já existe adicionando algo mais. Mas depois de algum tempo, o acúmulo de soluções incrementais alcançará um limite e uma transformação mais abrangente será inevitável. O fato é que melhoria, embora importante e necessária, está direcionada a tornar a organização mais eficiente naquilo que já faz, mas melhorias de 5% ao ano perdem relevância quando o mundo se reinventa e muda 100%. Quando chegar o momento de uma mudança mais profunda será preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria.

É importante ter em mente nas iniciativas de melhoria que não adianta melhorar aquilo que nem deveria mais existir.

A tática radical busca promover mudanças por meio de rupturas das práticas organizacionais tradicionais e passa a ser a única alternativa dependendo do tempo que o negócio estiver em vigor, de sua capacidade em fornecer resultados de forma eficaz, em executar de maneira rápida e a custos razoáveis, de sua capacidade de entrega e alcance, de sua competitividade e da própria estratégia de negócio. Em algum ponto o mundo terá evoluído e tecnologias e modelos mentais terão se movido para além da capacidade de solução com melhoria do que já existe. A concorrência ou alternativas de mercado estarão melhores ou maiores e o mercado irá demandar novas abordagens e soluções – concorrência não virá somente de grandes multinacionais, mas da quantidade infinita de novos empreendedores e tecnologias exponenciais que surgem todos os dias.

Na era da abundância as pistas estão superlotadas e o futuro pertence àqueles que agarrarem a oportunidade de criá-lo. Riqueza não advém somente de se aperfeiçoar coisas existentes e continuar fazendo as mesmas coisas. O século 20 experimentou longos períodos de exploração de paradigmas existentes, mas o século 21 irá experimentar mudanças sucessivas de paradigma com curtos períodos de exploração. “Quem não pensa daqui para frente não vai existir daqui para frente” diz Larry Page, “o que faz as organizações desaparecerem é a falta de foco no futuro”.

Figura – Século 20: foco em melhoria, século 21: foco em mudança de paradigma

Rupturas de modelo de negócio impõem riscos, mas capital de risco é uma das formas de geração de riqueza e objetivos de transformação radical devem ser seriamente considerados para assegurar sobrevivência de longo prazo. A única constante é a mudança e a taxa está acelerando: ou a organização causa uma ruptura em si mesma ou alguém no mercado o fará. Permanecer parado é sentença de morte.

A mudança de paradigma tem de ser vista como um movimento estratégico, um compromisso com o futuro do negócio e sua capacidade de sobreviver e prosperar. Em 2001, Tom DeMarco em seu livro Slack: Getting Past Burnout, Busywork and the Myth of Total Efficiency já dizia que “uma organização que pode acelerar, mas não mudar de direção terá o mesmo destino de um veículo nessas condições”. As consequências podem ser desastrosas.

Peter Diamandis em sessão plenária no The Government Summit em 2014 em Dubai foi categórico ao dizer que 40% das empresas Fortune 500 atuais não irão mais existir até 2025 pela inabilidade de se adaptarem às mudanças. A inteligência artificial poderá fazer mais e melhor do que seres humanos e a robótica autônoma e inteligente não é um futuro distante. Avanços na impressão 3D poderão tornar a manufatura independente de localização geográfica e o custo de mão de obra humana tenderá a zero. Criptomoedas (cryptocurrencies) terão o potencial de transformar a economia permitindo transferência de recursos financeiros entre duas partes sem a necessidade de aprovação ou envolvimento de uma terceira parte (bancos ou governo). O futuro também promete melhorias radicais na tecnologia de realidade aumentada com a introdução de interfaces gestuais e feedbacks sensoriais que fundem o mundo físico com informação digital.

O deslocamento do pensamento local e linear para o global e exponencial estende as possibilidades. Em um mundo local e linear as mudanças são graduais com efeitos razoavelmente absorvíveis, mas em um mundo global e exponencial as mudanças alcançam níveis inimagináveis com efeitos desnorteadores. Pode gerar tanto oportunidades quanto estresse e isso vale para qualquer segmento. Francis Maude, Ministro de Comércio e Investimento do Reino Unido diz que nenhum país tem o mesmo nível de despesas, mas todos enfrentam o mesmo desafio de orçamentos mais enxutos e diminuição de despesas. Somente com novas tecnologias será possível cortar custos e melhorar os serviços aos cidadãos. Estado não é lugar, mas presença – o cidadão não tem de enxergar órgãos públicos, mas serviços públicos. Maude enumera cinco princípios que podem ajudar a melhorar os serviços com redução de custos:

• Transparência. Abrir acesso aos dados para que cidadãos possam fiscalizar as contas públicas e trazer melhorias nos níveis de austeridade
• Controle rígido a partir do centro. Compartilhar atividades comuns para reduzir custo e estimular colaboração (criação de centros de serviços compartilhados)
• Flexibilização. Quebrar o monopólio sobre os serviços públicos
• Digitalização. Digitalizar os serviços públicos na maior extensão possível
• Fortalecimento da cultura do serviço público. Prover flexibilidade aos servidores públicos para tentar coisas novas. Governos precisam estimular uma cultura que apoie inovação e tolerância ao erro

A longa busca por desenvolver máquinas com inteligência semelhante à humana se aproxima da realidade. Em um mundo em que robôs operados por Inteligência Artificial podem executar ações complexas e aprender como seres humanos, carros autônomos que podem tomar as ruas processando imagens de tudo que acontece e impressoras 3D que podem fabricar produtos funcionais com vários materiais, muitos empregos acabarão sendo substituídos por tecnologia e esse será um grande problema a ser resolvido. Como os governos irão enfrentar o desafio da perda de postos de trabalho humano ainda é uma questão em aberto.

Computação mais rápida, mais barata e mais poderosa está habilitando uma gama de tecnologias e convergências que levará a resultados sem precedentes. O mundo está testemunhando uma nova revolução industrial pela impressão 3D que permite fabricar motocicletas, próteses e até alimentos. No campo da medicina, avanços tecnológicos permitem prolongar a expectativa de vida e transformar a saúde – hoje, 100 anos de idade é o novo 60. De enxames de microrrobôs para automontagem de robôs modulares até exoesqueletos robóticos para aumento de força em seres humanos, aplicações utilizando robótica permeiam a indústria transformando a maneira como o trabalho é realizado. E várias outras frentes em expansão nos campos da energia, água, transporte e produção de alimentos que podem levar o mundo a uma era de abundância.

Mas o caminho até a criação de um admirável mundo novo possui muitas curvas e pistas escorregadias. David Wood et at. em Anticipating 2025: A guide to the radical changes that may lie ahead, whether or not we’re ready diz que a trajetória até 2025 não estará livre de riscos e crises:

• Escassez de água, alimentos, energia e minerais raros (o que pode parecer paradoxal pelo potencial das novas fontes renováveis, mas refletindo a falta de maturidade dessas fontes)
• Estresse ambiental com aumento do caos climático e disputas sobre responsabilidades e ações corretivas
• Estresse do sistema financeiro que compartilha com o meio ambiente as mesmas características de alta complexidade, má compreensão, fraca regulamentação e sujeito a pontos de inflexão e mudanças abruptas
• Aumento da marginalização de pessoas que serão incapazes de compartilhar a magnitude da riqueza propiciada pela evolução tecnológica pela perda de empregos
• Risco de ataques cibernéticos que podem paralisar a infraestrutura tecnológica

Pelo lado otimista a confiança vence o medo, o aberto vence o fechado, a abundância vence a escassez e o vencedor leva tudo. Pelo lado pessimista existem muitas incertezas e obstáculos em rota para um futuro promissor. Tecnologias exponenciais terão um impacto transformacional de longo alcance representando oportunidades sem precedentes e ameaças existenciais. Esse impacto é indiscutível e ninguém mais pode ficar em estado de alienação ou negação.

© José Davi Furlan

11/06/2015