O conceito de alinhar processos da organização com sua razão de existir e onde quer chegar pode parecer simples em teoria, mas não na prática. Pode-se otimizar processos de negócio até a exaustão, mas o risco de desconexão aumenta se não houver uma forma efetiva de implementá-los e de compreender como realmente executam. Muitas organizações têm ganhado prêmios de qualidade ao mesmo tempo em que flertam com a falência por focarem questões erradas, vítimas da lacuna existente entre propósito declarado e o que os colaboradores realmente fazem. Para realizar seu propósito, organizações precisam estabelecer processos que apresentem capacidades condizentes de entrega. O propósito pode estar bem compreendido, porém mal-implementado.

Processos adquirem vida quando atuam em conjunto com regras, pessoas e tecnologias em linha com o propósito organizacional para entregar o que se promete e habilitar a organização rumo ao retrato do futuro. Bons resultados estão relacionados a processos otimizados, regras consistentes, pessoas preparadas e tecnologia apropriada. O problema reside na complexidade que normalmente existe e acaba gerando mensagens conflitantes sobre o que é esperado, diluindo ou distorcendo o foco. Seres humanos facilmente se desviam do curso e perdem o foco com maior tendência a distorcer a realidade do que mudá-la. Essa distorção pode ocorrer como forma de demonstrar poder ou influência, mas também como resultado do medo para escapar de uma realidade que parece adversa, por omissão para ocultar aspectos relevantes ou por erro de interpretação de fatos. É preciso estabelecer claramente o que é importante, o que tem valor e o que deve ser feito para evitar versões da realidade e acabar refém de seus atores e atitudes.

Pessoas e regras afetam diretamente os resultados de processos. A teoria da expectativa sustenta que as pessoas são motivadas pela promessa de recompensas futuras, portanto o sistema de recompensa afeta diretamente a motivação. Se a regra diz que telefonemas de clientes devem ser atendidos no segundo toque e a solicitação deve ser trabalhada até que o cliente esteja plenamente satisfeito, mas uma métrica associada que gera recompensa dos atendentes considera que um bom desempenho é atender dez chamadas por hora, como será possível conciliar qualidade (satisfação do cliente) com quantidade (número de chamadas)? Se a recompensa é pelo atendimento de dez chamadas por hora, é isso que importará aos atendentes e não a satisfação de clientes – as organizações obtêm de seus colaboradores o comportamento que recompensam. É frequente gestores declararem que valorizam o trabalho em equipe, mas recompensam o esforço individual; que valorizam a inovação, mas punem o fracasso; que valorizam os colaboradores, mas mantém o risco constante de demissão.

Os colaboradores conhecem a diferença entre o que é dito ser importante e o que é medido e recompensado, então o alinhamento de processos com o propósito passa necessariamente pela recompensa de se trabalhar na direção certa. Não significa que terão de vestir uma camisa de força e seguir como autômatos sem criatividade e ideias, mas que seus talentos e decisões do dia a dia estarão direcionados de maneira consistente para o mesmo retrato do futuro.

© José Davi Furlan

11/05/2015

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Jose Davi Furlan