Gerenciamento de Processos de Negócio

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;

2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;

3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;

4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes” da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou “estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.

É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real – e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais – os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.

É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

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Aproveite para ouvir, baixar e compartilhar o “BPM Podcasts”.

Imagine que você se interessou em ter uma assinatura mensal de TV a cabo, com um pacote de internet de alta velocidade e ainda se convenceu de contratar da mesma empresa o seu serviço de telefonia fixa.

Até aqui, tudo perfeito, não fosse a necessidade de efetivação do serviço. Ou seja, a necessidade de um técnico comparecer em sua residência e instalar os equipamentos necessários para a operação ser efetivada.

Durante o processo de contratação da assinatura, sim, isso já é um processo, você agenda a visita do técnico, recebe um número de protocolo e começa a rezar para tudo acontecer conforme planejado. Bom, este é o padrão.

Sei que existem raras exceções nas quais não precisamos rezar, pois tudo dá certo e o técnico comparece conforme combinado. Mas, como não estamos tratando das exceções neste exemplo, voltemos ao padrão…

Chegada a tão sonhada data, você consegue tirar o dia de folga e fica em casa à total disposição do técnico da empresa.
Apelando para todas as crenças e mandingas que conhece, você torce para que ele compareça.

Após oito horas de espera – sem nem mesmo ter ido ao banheiro, pois você sabe que o técnico baterá à porta ou chamará ao interfone no exato e inexorável momento em que você relaxar (toda atenção é pouca durante esses momentos que definem nossa vida na terra) – você começa a aceitar que ele provavelmente não vem mais.

Ok, você pensa… “Vou aguardar por mais uma hora”. O relógio marca nove horas da noite. Nada do técnico.

Agora, você está realmente convencido de que aquele não foi mesmo o seu dia de sorte.
Após a pronúncia exacerbada de algumas palavras de baixo calão, você sabe que precisa fazer algo, e movido por uma coragem sobre-humana, disca os números do apocalipse relacional, ou melhor, disca os números do telefone da central de atendimento.

Já musicalmente atualizado devido ao vasto repertório da URA (Unidade de Resposta Audível – aquela máquina que te pede para digitar tudo e não salva nada), você faz seu primeiro contato com um ser humano, que munido de um linguajar bastante peculiar, tenta – sempre no gerúndio – “estar descobrindo” o que houve.

– Senhor… O técnico informou que o senhor não estava em casa.

Cuidado. É neste ponto que você precisa manter a calma, pois ao menor sinal de alteração de voz ou humor, o atendente pode se ofender e rapidamente desligar a sua ligação. Se isso acontecer, você terá que repetir todo o processo novamente. Não é isso que você quer.

Aqui vai uma dica:
Respire lentamente e pense em boas lembranças da infância.

Resumindo.
Hoje, a maior parte das centrais de atendimento, e digo isso por já ter trabalhado com algumas das maiores durante alguns anos, não está ali para reverter algum problema, agradar, e muito menos, fazer o que você realmente precisa.
Hoje, as centrais de atendimento não passam de grandes e purulentas feridas corporativas expostas ao sol.

Diga se não é verdade. Na maioria das vezes que você precisa falar com uma central de atendimento, tem certeza absoluta de que a péssima imagem que você tem sobre a empresa, realmente faz sentido, e provavelmente, corresponde a mais pura e cruel verdade:

Ees não estão preocupados com a sua satisfação, apenas se preocupam em receber o seu dinheiro.

Tempos atrás, fui chamado por um Cliente para ajudar no redimensionamento de sua central de atendimento. Chegando lá, após ouvir um breve resumo sobre o cenário atual da empresa, brinquei com o diretor da área.

“Minha solução é bem simples. O operador que não trabalhar com a venda direta dos produtos da organização deve ser dispensado. Deixaremos apenas um atendente para receber as ligações dos eventuais problemas previstos e mais uma ou outra exceção. Fora isso, ninguém mais na operação do Call Center. Acabou a farra!”

Este meu Cliente, além de espirituoso, já conhecia minha abordagem, e riu da minha solução. Em outro cenário, ou seja, com um novo Cliente, ou alguém que não entenderia com tanta facilidade as entrelinhas e o subtexto da minha solução, eu precisaria dizer:

“A solução para o problema de “superpopulação” em sua central de atendimento não é nada trivial e, muito menos, de resultado imediato. Precisaremos peneirar dentre as reclamações recebidas, quais as principais ocorrências, e com esse mapa de problemas, começaremos a levantar quais são os processos que interagem direta e indiretamente na produção destes péssimos resultados”.

Não adianta contratar mais operadores. Não adianta mudar o sistema.

Não adianta reduzir ou aumentar o TMA (tempo médio de atendimento).

Não adianta bonificar ou punir.

É preciso entender o que estes gritos dos processos (problemas evidenciados) estão realmente tentando informar.

Quando propus a solução de eliminar 90% da operação, estava fazendo uma brincadeira análoga à condição de que, para pensar na solução, precisaremos levantar, representar, estudar, melhorar, executar e controlar os processos da organização.

Uma grande central para atendimento de reclamações e problemas é, por si só, a maior evidência dos grandes problemas nos processos da organização.

Uma central de atendimento deve ter por premissa cuidar do relacionamento com os Clientes, e não ficar apagando incêndios provocados por processos, produtos e serviços defeituosos.

Voltando ao nosso exemplo, àquele no qual o técnico – para variar – não compareceu. Você consegue imaginar qual foi o meu sentimento sobre a empresa que eu estava contratando?

Você recomendaria esta mesma empresa para um amigo ou familiar?

Imagine esse sentimento multiplicado e compartilhado por milhares nas redes sociais e você entenderá a importância dos processos para as organizações.

O mercado não está mudando. Ele já mudou.

O que antes era aceitável hoje funciona como um sinal do fim para determinados produtos e serviços.

Em uma economia cada vez mais baseada em serviços, cuidar para que os processos entreguem o que foi planejado e vendido, não é uma opção. É uma questão de sobrevivência.

As organizações precisam desenvolver cada vez mais a melhoria no relacionamento com seus Clientes, e principalmente, promover uma maior fidelização, pois as alternativas diárias são inúmeras e em rápido e constante crescimento.

Quando eu era mais jovem se dizia:

“Um Cliente satisfeito conta para mais um possível Cliente. Um Cliente insatisfeito reclama com mais dez pessoas.”

Multiplique por mil, adicione o imediatismo na comunicação, e esta afirmativa continuará verdadeira nos dias de hoje.

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O fato de os clientes estarem satisfeitos não significa que está tudo bem e que basta não provocar problemas para mantê-los – muitos dos que desertam seus fornecedores são categorizados como satisfeitos por não terem criado uma conexão emocional e engajamento. No século 21, repensar a experiência do cliente é mais valioso do que repensar produtos e serviços, cada elemento do negócio deve ser avaliado se agrega valor. Tempo e recursos não devem ser desperdiçados com aquilo que não importa.

O que os clientes esperam são experiências positivas que propiciem conveniência e simplicidade eliminando esforço nas interações. Não é uma questão de se aumentar a intensidade, mas de aumentar valor na relação. Oferecer opções relevantes, proporcionar controle sobre as etapas da jornada (quando, onde, quanto, com quem) e descomoditizar produtos e serviços são elementos fundamentais na criação de um melhor relacionamento com clientes.

Nesse contexto, entender quem é o cliente é uma questão fundamental. A visão do século 20 que clientes eram internos (colaboradores, departamentos) ou externos (quem paga) cede espaço para reconhecer o cliente como aquele que recebe valor gerado pela organização, estando externo ao negócio, podendo pagar ou não. A organização deixa de estar voltada para si mesma e o tratamento de cada cliente recebe importância como se esse fosse o único.

Pessoas são seres sociais e fidelização ocorre em nível pessoal – a tecnologia pode reinventar os negócios, mas as relações humanas continuam sendo a chave do sucesso (Stephen Covey). O ambiente de negócio do século 21 requer que colaboradores tenham autonomia para proporcionar tratamento personalizado e atenção individual a clientes. Problemas no relacionamento se transformam em oportunidades para demonstrar cuidado, carinho e compromisso na busca por soluções. Para chegar a esse ponto a organização já terá:

• Analisado sua promessa de marca
• Escutado a voz do cliente
• Mapeado a jornada do cliente
• Desenvolvido capacidades para prover a melhor experiência para clientes

Mapas da jornada do cliente ajudam na compreensão de como produtos e serviços podem ser oferecidos, bem como emoções positivas serem estimuladas, eliminando-se emoções negativas ao longo dos canais disponíveis. Um negócio desenhado para gerar excelentes experiências para clientes se preocupa em assegurar que os diversos pontos de contato agreguem valor ajustando a operação em forma, conteúdo e interface para tratar interações de modo customizado. Personalização se torna a norma, canais são disponibilizados para necessidades individuais e tecnologias digitais aumentam o poder dos clientes habilitando a criação de um mercado desregulado e democrático. É o fim da velha escola de se empurrar produtos e serviços por meio de propaganda paga, de interações que não agregam valor, de complexidade desnecessária e canais limitados.

© José Davi Furlan

17/11/2014

A publicação de 2014 mostra que 48% dos clientes estão felizes ou razoavelmente felizes (Excelente ou Bom) e 52% indiferentes ou infelizes (OK, Ruim ou Péssimo).

Figura – Índice de Experiência do Cliente, Forrester, 2014

O índice tem melhorado nos EUA nos últimos anos, pois as organizações sabem que infelicidade e indiferença derrubam barreiras para mudança abrindo possibilidade de deserção e busca por novas opções. Internacionalmente, os índices brasileiros posicionam-se abaixo da maior parte dos índices de outros países de acordo com o BCSI – Índice Brasileiro de Satisfação do Cliente.

A experiência do cliente não é resultado somente dos momentos de contato com a organização, mas do ciclo completo de interação: da necessidade ao pós-consumo. Começa com as primeiras informações sobre os produtos e serviços, que benefícios oferecem a quem os utiliza e qual o papel da organização na sociedade. Em muitos casos, as primeiras impressões são formadas antes mesmo de qualquer contato direto com a organização. Uma operação de negócio desenhada para gerar excelentes experiências para os clientes deve assegurar que todos os pontos de contato agreguem valor, sejam memoráveis e positivamente compartilháveis.

Os clientes avaliam de modo contínuo a experiência de consumo, a apresentação dos produtos e serviços, os preços praticados, a imagem da organização, os processos e os colaboradores que eventualmente têm contato. Nenhuma experiência positiva em um determinado momento da interação irá sobreviver a uma experiência negativa em outro – experiências negativas têm maior peso do que experiências positivas no computo geral da experiência. Se o cliente recebeu excelente atendimento no pré-venda, o produto chegou perfeitamente às suas mãos, o pagamento transcorreu sem qualquer problema, mas o produto não funcionou ou funcionou por um curto período de tempo, a experiência que fica é negativa. O inverso também é verdadeiro, se o produto é bom, mas o tratamento é ruim, a opinião que prevalece é ruim. As pessoas podem não saber ao certo o que gostam, mas sabem perfeitamente o que não gostam.

Organizações que alcançam um estágio avançado de relacionamento com clientes entendem que criar uma primeira impressão favorável é imperativo, mas criar sucessivas impressões positivas é ainda mais importante. Muitas vezes essas interações poderão ser resultantes de algo que deu errado – um produto que não funcionou ou um serviço que não trouxe o benefício esperado, mas quando a situação é tratada corretamente poderá manter a boa impressão e habilitar novos ciclos de experiências positivas. As organizações não têm sido eficazes nesse aspecto, alternando bons e maus momentos fazendo com que a experiência final tenda para a indiferença. Isso compromete todo o ecossistema de negócio, pois mediocridade é um preço alto a se pagar (David Kelley).

© José Davi Furlan

10/11/2014

Em geral, organizações fracassam em identificar corretamente o que os clientes querem e em orquestrar processos no ecossistema de negócio para manter consistência na entrega. Muito do que acham que sabem sobre os clientes está equivocado. Os clientes sabem mais sobre produtos, serviços e alternativas de mercado do que as próprias organizações, nunca param de demandar melhores experiências e determinar o quê, como, quando e onde.

Tem se mostrado pouco eficaz perguntar aos clientes quais são seus objetivos, pois normalmente não sabem a resposta – entrevistar ou conduzir workshopsgeralmente não funciona. Pesquisa vai muito além do que somente obter dados no início de um trabalho de desenho da solução, é necessário estabelecer uma conexão duradoura e empatia com os clientes para que seja possível desvendar seus reais desejos. Não há como substituir a experiência com os clientes, conhecê-los, entender como vivem, o que fazem, como usam as coisas, o que gostam e o que não gostam. Criar uma conexão é mais efetivo do que coletar dados analíticos.

A rede de hotéis Holiday Inn realizou uma pesquisa sobre o que os hóspedes gostariam de ter para o café da manhã e o que realmente tinham, que refeições faziam ao longo do dia e o que comiam antes de dormir. Uma hóspede respondeu que gostaria de comer comida saudável, mas então pediu pizza à tarde e comeu quatro fatias, à noite comeu mais duas fatias e as últimas foram consumidas no café da manhã – demonstra claramente que aquilo que as pessoas almejam nem sempre é o que desejam.

Steve Mulder e Ziv Yaar no livro “The User is Always Right” relatam que quando a Sony introduziu o Boombox em meados da década de 1970, um aparelho portátil que tocava CD e fita cassete com dois alto-falantes e uma alça de transporte, reuniu um grupo de potenciais compradores para definir a cor do novo produto: amarelo ou preto. Após várias discussões todos concordaram que o mercado iria preferir aparelhos na cor amarela. Finalizada a sessão, o facilitador agradeceu aos participantes e como forma de recompensar a participação foram presenteados com um Boombox gratuito que podiam retirar na saída. Havia duas pilhas de aparelhos, uma na cor amarela e outra na cor preta. Todos pegaram na cor preta.

© José Davi Furlan

06/11/2014

Organizações frequentemente gastam muito tempo tentando se diferenciar, mas pouco tempo em eliminar fatores de irritação dos clientes. Após analisar chamadas nas centrais de atendimento, a T-Mobile notou que a maioria reportava problemas elementares, como contas emitidas erradas. Então, a questão não era encantar os clientes com novos serviços, mas corrigir problemas nos serviços existentes o mais rapidamente possível. A importância de dedicar atenção ao valor que os clientes buscam, simplificar a vida e permanecer centrado no atendimento de seus objetivos é fundamental para adquirir controle sobre elementos vitais que fazem o sucesso do negócio.

Em um mundo em que as pessoas são estimuladas em demasia, experiências que relaxem também são bem-vindas. Nesse caso, menos é mais, reduzindo a intensidade da experiência ou eliminando intrusões sensoriais para ampliar a percepção de valor. As pessoas não têm mais tempo, energia ou inclinação para se relacionar com organizações, produtos e serviços que tornem suas vidas ainda mais complexas e estressantes do que já são. Buscam organizações que sejam simples e fáceis de fazer negócio, produtos que sejam intuitivos e serviços que não exijam burocracia, que se encaixem em suas vidas com o mínimo esforço e sejam agradáveis aos sentidos – experiências relaxantes e agradáveis ganham o coração dos clientes.

Mas essa não tem sido a regra no mundo dos negócios. Para compras em um supermercado, por exemplo, os clientes podem se deparar com as seguintes situações que irão tornar suas vidas mais difíceis, tomar tempo desnecessário e não agregar valor:

• Enfrentar trânsito para chegar à loja
• Conseguir vaga no estacionamento
• Encontrar os produtos nas prateleiras
• Colocar os produtos no carrinho de compras, retirar os produtos para registrar no caixa, recolocar os produtos no carrinho
• Encontrar a saída da loja
• Validar o ticket de estacionamento antes de sair
• Localizar o carro no estacionamento
• Se estiver chovendo, evitar tomar chuva por falta de cobertura no estacionamento
• Retornar o carrinho de compras à área de entrada longe do local onde o carro está estacionado
• Transportar os produtos adquiridos sem danificá-los
• Enfrentar trânsito para retornar à casa

O cliente deseja abastecer a casa, mas terá de passar por uma prova de resistência – nenhum dos aspectos acima está relacionado a esse objetivo principal, mas a obstáculos para alcançá-lo. Se esse sofrimento ainda é inevitável por falta de alternativas viáveis, que ao menos haja algum bom humor e humanidade na jornada, tal como permitir que os colaboradores do supermercado se vistam em trajes típicos para comemorar datas celebrativas próximas ou mesmo dizer “Olá, como vai? Espero que seu dia esteja sendo maravilhoso” no momento do check-out. Serviço a cliente não é um departamento, mas uma atitude. Existe diferença significativa entre permanecer como cliente quando se está satisfeito e permanecer porque é obrigado. Fazer compras em supermercados não somente se tornou um momento de tortura para muitas pessoas, como as lojas em si perderam o toque humano.

Seria uma excelente ideia se supermercados fizessem exposições de arte em seus corredores, talvez sobre as prateleiras, e também concertos musicais e encenações teatrais. Suprir a alma e não somente o corpo tornaria a desgastante experiência de fazer compras para casa algo mais agradável.

José Davi Furlan

27/10/2014

Como produtos e serviços tendem a se comoditizar pela ação da concorrência, diferenciação por adição de características e redução de preços são as estratégias mais amplamente utilizadas para reter clientes. Bean & Van Tyne chamam isso de “vórtice da comoditização”, uma forte corrente no mercado que faz com que concorrentes ofertem mais por menos. O vórtice é eficiente para comoditizar qualquer coisa que envolva, demandando mudanças em produtos e serviços com mais frequência. Quando todos fazem o mesmo e se igualam, o cliente não nota mais diferença entre as ofertas e um novo ciclo de ofertar mais por menos se inicia para gerar distinção. A somatória desses ciclos cria um cenário de luta pela sobrevivência.

Em segmentos comoditizados em que produtos e serviços não possuem diferenciação, repensar a experiência é mais valioso do que repensar produtos e serviços. Essa é uma forma de descomoditizar, pois somente oferecer mais por menos não se sustenta em longo prazo. Descomoditizar significa ir contra o vórtice que leva à entropia, entendendo que não há nada seguro na comoditização. Praticamente tudo pode ser descomoditizado, até mesmo o café foi descomoditizado pela Starbucks.

O segredo é fazer com que um produto seja parte de um serviço ou um serviço seja parte de outro serviço.

Daniel Gilbert, professor de psicologia da Universidade de Harvard e autor de “Stumbling on Happiness“, relata que adquirir experiências traz mais felicidade do que adquirir objetos. As pessoas se adaptam rapidamente às coisas, mas antecipam e recordam eventos. Cita o exemplo das quem buscam novos pisos para suas casas, mas assim que os encontram e assentam tornam-se rapidamente mais um chão despercebido debaixo de seus pés. A lembrança de vivenciar momentos agradáveis em uma viagem ou celebração, por outro lado, mantém um fluxo duradouro de satisfação por quase toda a vida. Se cada peça de piso é igual às demais, os momentos são distintos e se tornam parte da identidade da pessoa. O resultado é que 57% das pessoas relatam ser mais felizes quando adquirem experiências em comparação a 34% quando adquirem coisas.

Se no século 20 a motivação era possuir, no século 21 passa a ser utilizar deslocando o paradigma da posse para locação. Trata-se de uma forma poderosa de descomoditizar e estender o relacionamento com o cliente. O serviço de assinatura Kindle Unlimited permite acesso ilimitado pelo assinante à variedade de livros existentes no catálogo da Amazon – em vez de adquirir, as pessoas podem locar livros pagando uma taxa mensal de assinatura. Faz todo sentido transformar vendas em assinaturas em uma época de mudanças exponenciais em que tudo se torna rapidamente obsoleto requerendo mobilidade para evitar aprisionamento ao passado.

Usar em vez de possuir também favorece a utilização racional evitando a adição de capacidade excessiva que se torna ociosa. É o caso dos serviços de compartilhamento de veículos que permitem às pessoas usarem quando precisam sem a necessidade de possuir. Veículos próprios passam a maior parte do tempo parados, envelhecendo e depreciando em nome de uma suposta conveniência de estar à disposição a qualquer momento. Se um serviço de assinatura puder disponibilizá-los com essa mesma conveniência e em escala global o benefício se torna evidente. Então, não seria mais o caso de ter um veículo de alguma marca em algum lugar, mas poder utilizar um veículo de qualquer marca em qualquer lugar.

Isso tem o potencial de remodelar toda a economia.

© José Davi Furlan

03/11/2014