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Gerenciamento de Processos de Negócio - Page 2

jun 08 2015

Organizações exponenciais

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Organizações exponenciais

Como transformação sempre traz algo novo para dentro e seus resultados nem sempre são previsíveis com exatidão, para a maioria das organizações significa uma opção cara, arriscada e ameaçadora. O sistema burocrático é um organismo vivo que possui fortes autodefesas de manutenção do status quo expurgando rapidamente as tentativas de mudança. Muitos irão dizer “mas… para que serve isso?”, como fez Robert Lloyd, Executivo da IBM, em 1968 quando lhe mostraram o microprocessador. Então se acaba conduzindo transformações no nível mais elementar para que tudo permaneça o mais próximo de como está, apenas um pouco melhor.

A força irresistível das mudanças traz incertezas e crises e seus efeitos desestruturam os modelos tradicionais. Não faz sentido melhorar aquilo que nem deveria existir e em tempos de mudança exponencial não basta apenas reformular um produto ou serviço, é preciso reformular o negócio e alinhá-lo com o futuro. Algumas mudanças são fortes demais para organizações que foram desenhadas para a estabilidade ou com o modelo mental da sobrevivência pela imposição de barreiras de entrada.

Peter Diamandis, cofundador da Singularity Universidade e fundador do X-Prize (USA), sugere novas leis para conduzir negócios no século 21:

  • Quando tiver de fazer uma escolha, escolha todas
  • Comece no topo e trabalhe para cima
  • Quando forçado a se comprometer, peça mais
  • Se não puder vencer, mude as regras; se não puder mudar as regras, ignore-as
  • Se não tiver um desafio, crie um
  • Ouvir um “não” apenas significa ter de começar novamente um nível acima
  • Quando estiver em dúvida: pense
  • Você tem o que incentiva
  • Sem um alvo, você errará todas as vezes
  • Você não pode medir se não puder melhorar
  • Uma ideia é sempre louca um dia antes de ser implementada
  • Se você acha que algo é impossível, você está certo. É impossível para você

Quando perguntado sobre a Lei de Murphy, “se algo pode dar errado, dará errado”, Diamandis diz “se algo der errado, conserte… para o inferno com Murphy”.

Transformar é liderar e construir novas formas de geração de valor, para avançar será cada vez mais preciso alterar o DNA organizacional e promover mudanças de paradigma. É necessário olhar não como a sociedade funciona hoje, mas como funcionará no futuro para visualizar as grandes oportunidades e se antecipar a elas.

Tabela – Características da organização do século 20 x organização do século 21

Salim Ismail, também cofundador da Singularity University, propõe a seguinte equação para categorizar as organizações exponenciais do século 21:

 ExO = MTP + S.C.A.L.E + I.D.E.A.S.

 Onde:

Não é somente uma questão de utilizar tecnologias high-tech inovadoras, mas de empregar imaginação para fazer uso de outras formas daquilo que sempre esteve disponível. A questão é reinventar os negócios, porque a civilização já está se reinventando. David S. Rose autor de Angel Investing: The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups prenuncia que “qualquer companhia que esteja desenhada para o sucesso no século 20 está condenada a fracassar no século 21”.

© José Davi Furlan

08/06/2015

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Jose Davi Furlan

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Maio 28 2015

Um propósito que alimente a alma

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Um propósito que alimente a alma

Muitos problemas organizacionais começam pela falta de resposta a perguntas aparentemente simples: Por que a organização está no mercado? Que valor entrega? Quem são seus clientes? Que talentos seus colaboradores possuem? A que causa serve? Sem essa clareza, o que a organização acredita ser estará distante da realidade.

O ponto de partida para qualquer negócio é ter claro seu propósito, conectando valores e retrato do futuro a um significado de existência. Do contrário, clientes e colaboradores estarão interessados na organização somente como uma provedora. Enquanto clientes precisam sentir que receberão mais do que simplesmente produtos e serviços, colaboradores precisam entender como seu trabalho irá impactar a sociedade e a si mesmos para despertar paixões individuais, energizar e inspirar. Para se realizarem, não podem ver a organização apenas como uma fonte de renda, precisam vê-la como uma fonte de vida.

Quando a organização está em sintonia com seu propósito e que está acima de interesses particulares, faz o que é necessário fazer, diz sempre a verdade, assume falhas abertamente e se preocupa em conectar o propósito à paixão. Colaboradores passam a formar uma comunidade que compartilha ideais para criar valor para todos, concentram mais foco no que fazem do que naquilo que concorrentes e similares estão fazendo. Pessoas com ideais possuem uma visão qualitativa do mundo e podem distinguir o melhor do pior; pessoas sem ideais apenas veem a diferença entre mais e menos na visão quantitativa. Quando se é conhecido pelo que representa em vez do que vende ou entrega, as pessoas estarão mais engajadas e compromissadas em tornar a organização bem-sucedida. Os clientes entendem o que receberão que vai além de produtos e serviços.

Uma característica fundamental das organizações que atingem um elevado estágio de autoconsciência é que deixam de interagir com os clientes de maneira transacional para se relacionar de modo transformacional. Em uma transação, algo é dado (dinheiro) para que se receba algo em retorno (produto ou serviço); na transformação, algo novo é criado, os produtos e serviços não são mais considerados como fins, mas meios para se alcançar uma finalidade maior.

Missão não é o mesmo que propósito. Mohan Nair diz que missão é algo fornecido que reflete ideias impostas, é exclusivo e busca transformações fora da organização na esperança de transformar a organização por dentro. Propósito, por sua vez, é assumido, reflete crenças, é inclusivo e causa transformações na organização para promover transformações fora dela. O problema com a definição de missão tem sido limitar o estudo ao “o que”, em vez do “por que”. Para avançar para o futuro rompendo com vícios do passado, é preciso substituir missão por propósito, visão por retrato do futuro e parar de escrever sentenças para começar a estabelecer convicções. Ter essa compreensão melhora a comunicação e a interpretação das situações, mostra o caminho a ser seguido e congrega pessoas em busca de objetivos comuns. Então, é tempo de mais propósito e futuro compartilhado e menos missão e imposição.

Apesar das circunstâncias, qualquer organização pode se tornar um lugar de realização, aprendizado e colaboração em prol de uma causa inspiradora. Mais importante do que saber o que é feito, é saber por que é feito. Um propósito firme não se altera ou chega ao final, sempre haverá a busca por fazer algo melhor mantendo a organização centrada mesmo em tempo de crise.

© José Davi Furlan

28/05/2015

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Maio 21 2015

A etiqueta de utilidade do negócio

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A etiqueta de utilidade do negócio

Algumas organizações manifestam comportamentos avulsos ou desvios de foco que não condizem com o propósito que declaram. Uma editora forense que diz ser especializada em publicações jurídicas publicar livro de introdução a finanças é uma manifestação desse tipo. As organizações tendem a querer ser tudo para todos, embora muitas reconheçam que isso as levará mais adiante a ser nada para ninguém, pela dificuldade de dizer não a oportunidades imediatas de negócio. A negativa de negócio resulta em perda de realização de receita e quando há metas financeiras de curto prazo a serem alcançadas é preferível o imediatismo mesmo tendo de conviver com frustrações de longo prazo.

Organizações, produtos e serviços precisam ser reconhecidos por poucos atributos. A mente humana tende a simplificar as informações e agrupá-las em prateleiras etiquetadas como em um supermercado. Cada item da prateleira possui alguma utilidade que está descrita na etiqueta. Enviar encomendas ou correspondências está associado a agências dos correios e depositar ou sacar dinheiro a agências bancárias ou caixas eletrônicos. Agências dos correios podem eventualmente atuar como agências bancárias, mas isso não tem conexão com o propósito original (de enviar encomendas ou correspondências) descaracterizando a etiqueta de utilidade na mente dos clientes e o foco de atuação dos colaboradores. Isso não ocorre quando os negócios estão bem caracterizados e operam dentro de um ecossistema. É o caso de postos de gasolina que possuem restaurantes. A utilidade de cada um está devidamente etiquetada na mente das pessoas que não confundem posto com restaurante, apenas sabem que estão associados por conveniência. Se querem beber ou comer algo vão ao restaurante, não pedem ao frentista, se querem completar o tanque de combustível não pedem ao garçom. Cada negócio deixa claro seu propósito: o posto em prover uma experiência de abastecimento e o restaurante em prover uma experiência gastronômica. Embora funcionem em conjunto, não faz sentido criar um propósito combinado para ambos se a visão dos clientes é separada.

Quando não há firmeza de propósito organizacional:

  • Os clientes perdem a etiqueta de definição do negócio e não compreendem a relação que existe entre produtos e/ou serviços oferecidos
  • A organização faz qualquer negócio para não perder uma boa oportunidade de receita
  • Na perspectiva do cliente, a organização faz coisas que não têm sentido
  • O propósito organizacional está associado a objetivos de negócio, tais como liderança de mercado e preocupação com reputação.Não está errado ter como objetivo ser o número um ou ser o melhor, mas isso não explica o porquê de existir da organização.

A falta de firmeza de propósito pode estar conectada a uma fraca convicção sobre o retrato do futuro. Para que as pessoas fixem uma mensagem ou ideia, ela deve ser simples, compacta, com um conteúdo concreto e que possa ser compreendida com os sentidos. Abstrações dificultam o entendimento e para fixar uma mensagem ou ideia, é necessário ter credibilidade e apelo emocional despertando interesse das pessoas, inspirando-as e levando-as a se identificar com o propósito.

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Jose Davi Furlan

© José Davi Furlan

21/05/2015

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Maio 14 2015

Brasil 2015 e BPM

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O cenário político-econômico atual está se tornando cada vez mais emblemático para a disciplina de Gestão POR Processos (BPM).

Esse é um momento essencial para utilizar BPM na identificação de problemas em processos organizacionais e tratar corretamente de:

1- Redução de custos

2- Melhoria da capacidade produtiva

3- Correta alocação de recursos humanos e financeiros

4- Eliminação de desperdícios

5- Melhoria da qualidade de produtos e serviços

Você sabe como alcançar esses resultados?

Eu vou te ajudar.

O Curso de Formação de Analistas de Processos (CFAP) está totalmente “sintonizado” com o momento atual do nosso país.

É meu compromisso te ajudar a produzir diagnósticos de processos capazes de revolucionar organizações e seus resultados.

Sendo assim, fica aqui o meu convite para a próxima turma desse aclamado treinamento (+ de 1800 alunos nos últimos anos).

Nos dias 10, 11 e 12 de junho estarei em Salvador – BA para ministrar o CFAP Módulo 1 – Análise e Diagnóstico de Processos.

Ainda temos algumas vagas restantes, portanto, aproveite.

Para detalhes do programa e reserva de vagas, clique neste link:

http://www.gartcapote.com/1–cfap-mod-1.html

Compartilhe esta informação com seus colegas.  Ajude a mudar a realidade com ações eficazes.

Cadastre seu e-mail no site www.gartcapote.com Ouça o programa BPM Podcasts e fique sempre atualizado sobre o mundo da Gestão Por Processos.

Acesse o link e baixe gratuitamente o material “BPM em 10 Passos”: http://www.gartcapote.com/uploads/6/0/5/3/6053387/bpm_em_10_passos.pdf

Este PDF e outros são enviados para as pessoas que se cadastram na página.

 

 

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Maio 13 2015

Entregando o que se promete

Entregando o que se promete

O conceito de alinhar processos da organização com sua razão de existir e onde quer chegar pode parecer simples em teoria, mas não na prática. Pode-se otimizar processos de negócio até a exaustão, mas o risco de desconexão aumenta se não houver uma forma efetiva de implementá-los e de compreender como realmente executam. Muitas organizações têm ganhado prêmios de qualidade ao mesmo tempo em que flertam com a falência por focarem questões erradas, vítimas da lacuna existente entre propósito declarado e o que os colaboradores realmente fazem. Para realizar seu propósito, organizações precisam estabelecer processos que apresentem capacidades condizentes de entrega. O propósito pode estar bem compreendido, porém mal-implementado.

Processos adquirem vida quando atuam em conjunto com regras, pessoas e tecnologias em linha com o propósito organizacional para entregar o que se promete e habilitar a organização rumo ao retrato do futuro. Bons resultados estão relacionados a processos otimizados, regras consistentes, pessoas preparadas e tecnologia apropriada. O problema reside na complexidade que normalmente existe e acaba gerando mensagens conflitantes sobre o que é esperado, diluindo ou distorcendo o foco. Seres humanos facilmente se desviam do curso e perdem o foco com maior tendência a distorcer a realidade do que mudá-la. Essa distorção pode ocorrer como forma de demonstrar poder ou influência, mas também como resultado do medo para escapar de uma realidade que parece adversa, por omissão para ocultar aspectos relevantes ou por erro de interpretação de fatos. É preciso estabelecer claramente o que é importante, o que tem valor e o que deve ser feito para evitar versões da realidade e acabar refém de seus atores e atitudes.

Pessoas e regras afetam diretamente os resultados de processos. A teoria da expectativa sustenta que as pessoas são motivadas pela promessa de recompensas futuras, portanto o sistema de recompensa afeta diretamente a motivação. Se a regra diz que telefonemas de clientes devem ser atendidos no segundo toque e a solicitação deve ser trabalhada até que o cliente esteja plenamente satisfeito, mas uma métrica associada que gera recompensa dos atendentes considera que um bom desempenho é atender dez chamadas por hora, como será possível conciliar qualidade (satisfação do cliente) com quantidade (número de chamadas)? Se a recompensa é pelo atendimento de dez chamadas por hora, é isso que importará aos atendentes e não a satisfação de clientes – as organizações obtêm de seus colaboradores o comportamento que recompensam. É frequente gestores declararem que valorizam o trabalho em equipe, mas recompensam o esforço individual; que valorizam a inovação, mas punem o fracasso; que valorizam os colaboradores, mas mantém o risco constante de demissão.

Os colaboradores conhecem a diferença entre o que é dito ser importante e o que é medido e recompensado, então o alinhamento de processos com o propósito passa necessariamente pela recompensa de se trabalhar na direção certa. Não significa que terão de vestir uma camisa de força e seguir como autômatos sem criatividade e ideias, mas que seus talentos e decisões do dia a dia estarão direcionados de maneira consistente para o mesmo retrato do futuro.

© José Davi Furlan

11/05/2015

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Jose Davi Furlan

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Maio 06 2015

Modelos de maturidade de Processos

Modelo de Maturidade de Processo

Um modelo de maturidade em processos pode fornecer a direção necessária para definir e construir um plano de mudança de processos. Esse plano irá mostrar o que a organização precisa alcançar para avançar para o próximo nível de maturidade. Isso determina as iniciativas e recursos que serão necessários e ajuda a definir expectativas sobre a medição de processos. Se uma organização não compreende o processo, não poderá enxergá-lo de forma interfuncional, sendo possível apenas medir isoladamente o desempenho de áreas funcionais. Isso impacta na medição de desempenho, monitoramento de qualidade, custo, resolução de problema, entre outros. Para ajudar gestores e líderes a compreender essa jornada, pode ser necessário o uso de um modelo formal e aceito de maturidade em processos. Modelos desenvolvidos e customizados internamente podem não ser tão consistentes como os modelos reconhecidos de mercado. (CBOK V3)

O modelo de Maturidade de Processos de Negócio de mercado que tomaremos como base aqui será o Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC (OMG) com algumas adaptações. Esse modelo utiliza uma visão de Gestão de Processos de Negócio dentro do ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação. De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos.

O BPMM é um modelo conceitual de avaliação da maturidade das práticas relacionadas à gestão de processos. Implementar a gestão por processos depende de ações concretas que devem ser tomadas a partir da identificação do grau de autoconhecimento da organização. A escala de maturidade é semelhante ao modelo de maturidade de processos do CMMI Institute (http://cmmiinstitute.com/) e é aplicável para desenvolvimento de produtos (incluindo software), prestação de serviços e aquisição. A conquista de cada um deles depende das ações de transformação dos processos, do ambiente e da cultura de cada instituição. A ideia seria avaliar a maturidade atual da organização ou do área de atuação e traçar planos para elevar esta maturidade tendo como foco os objetivos que deseja alcançar.

 

Níveis de Maturidade

O modelo proposto encontra-se dividido em cinco níveis de maturidade. Cada um de seus níveis representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.

Nível 1 – Inicial

A organização tipicamente não fornece um ambiente estável para desenvolvimento de processos. Quando uma organização não dispõe de práticas de gestão bem estabelecidas, os benefícios das boas práticas de desenvolvimento de produtos ou serviços são minados pelo planejamento ineficiente e por sistemas onde os compromissos são sempre reativos, ou seja, uma reação a algum acontecimento não planejado. Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

As atividades básicas são geralmente executadas, mas falta rigor no planejamento e na execução. O desempenho das atividades pode ser confuso, imprevisível e inconsistente e resultar em: produtos de baixa qualidade, incertezas quanto aos prazos de entrega e estouro dos orçamentos de custos. O desempenho depende de habilidades e dedicação individuais (heróis e bombeiros). A organização no Nível 1 de maturidade não irá fazer nenhuma iniciativa, ou terá tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas.

Algumas características do Nível 1 de maturidade:

  1. Abordagens pontuais;
  2. Esforços individuais (TI ou negócios);
  3. Variadas abordagens metodológicas, ferramentas e técnicas não consolidadas;
  4. Escopo limitado de iniciativas de BPM;
  5. Mínimo envolvimento de colaboradores;
  6. Baixa dependência em expertise externa de BPM;
  7. Alto nível de intervenção manual e prática de ‘apagar incêndios’.

Nível 2 – Gerenciado (repetitivo)

Todos os projetos da organização asseguram que os requerimentos, produtos e serviços são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados. O status dos produtos e serviços são visíveis para a gerência em pontos específicos. A disciplina de processo ajuda a assegurar que as práticas existentes são mantidas durante os momentos de crise, com os projetos executados e gerenciados conforme os planos documentados. Compromissos são estabelecidos entre as partes interessadas (stakeholders) conforme a necessidade, sendo os produtos revistos por estes, para validação do atendimento de seus requerimentos, padrões e objetivos.

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

A organização com maturidade de BPM no Nível 2 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM aumentando o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos.

Características do Nível 2 de maturidade:

  1. Primeiros processos documentados;
  2. Reconhecimento da importância de BPM;
  3. Aumento do envolvimento de executivos e da alta administração;
  4. Um propósito principal para explorar BPM;
  5. Uso extenso de processos de modelagem simples com repositórios simples;
  6. Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns;
  7. Dependência crescente de expertise externa;
  8. Produtos conforme padrões e requisitos especificados;
  9. A execução dos principais processos é planejada, gerenciada e caminha progressivamente para processos bem estruturados;
  10. Os resultados destes processos são previsíveis;
  11. Subprocessos e atividades podem não ser bem definidas;
  12. A relação entre processos específicos e macro-processos não é bem definida.

Nível 3 – Padronizado (Definidos)

Os processos são bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Os processos padrão de desenvolvimento e manutenção em toda a organização são documentados, incluindo padrões de gestão, sendo que esses processos são integrados em um todo coerente.

O conjunto de processos padrão, utilizados para estabelecer consistência ao longo de todos os processos são bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Eles são utilizados para estabelecer consistência ao longo de toda a organização, são estabelecidos e melhorados ao longo do tempo. A gerência da organização estabelece objetivos de processo baseados neste conjunto de processos padrão e assegura-se que esses objetivos são seguidos de forma apropriada. Um programa de treinamento é implementado para garantir que o pessoal e os gerentes tenham os conhecimentos e as habilidades requeridas para cumprir os papéis a eles designados.

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

A organização com maturidade de BPM no Nível 3 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM e aumentar o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos.

Características do Nível 3 de maturidade:

  1. Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo;
  2. Uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem dinâmica, base de aplicativos, usuários múltiplos e variados);
  3. Combinação de diferentes métodos de gerenciamento de processos e ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos)
  4. Maior utilização de tecnologia de entrega e comunicação de BPM (por exemplo, disponibilização dos processos desenhados na intranet).
  5. Treinamento de BPM abrangente e formal;
  6. Menor dependência de expertise externa.
  7. As atividades básicas são desempenhadas segundo um processo bem definido, seguindo padrões adotados por toda a organização.
  8. Subprocessos e atividades são definidos.
  9. Relações entre processos e macro-processos são definidas.
  10. Início do uso de medições para ajudar no gerenciamento de processos.

 Nível 4 – Previsível (Quantitativamente Gerenciado)

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

A organização, além de estabelecer metas quantitativas de qualidade para os produtos e performance de processos, utiliza os mesmos como critério de gerenciamento: os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, usuários finais, implementadores de processo e a própria organização como um todo. A produtividade e a qualidade são medidas para as atividades importantes do processo gerenciamento em todos os projetos, como parte de um programa organizacional de medidas, com os processos instrumentalizados com medições consistentes e bem definidas. Essas medições estabelecem a fundamentação para avaliar os processos e os produtos do projeto.

Os projetos conseguem o controle sobre seus produtos e processos reduzindo a variação no desempenho dos seus processos, para cair em limites quantitativos aceitáveis, compreendidos em termos estatísticos e gerenciados ao longo de toda a vida dos processos. Os riscos envolvidos na introdução de um novo domínio de aplicação são conhecidos e cuidadosamente gerenciados.

A organização com maturidade de BPM no Nível 4 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente enraizado na estratégia de melhoria da organização.

Características do Nível 4 de maturidade:

  1. Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos estabilizado que mantém os padrões;
  2. Exploração de métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio;
  3. Fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento de processos (por exemplo, gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade);
  4. Processo formal de gerenciamento de posições;
  5. Métodos e tecnologias amplamente aceitos;
  6. Efeitos integrados de gerenciamento de processos;
  7. Orientação por processos como componente mandatório;
  8. Continuação e consolidação das iniciativas de processo;
  9. Mínima dependência de apoio externo;
  10. A organização está focada no gerenciamento de processos.
  11. Medições de desempenho detalhadas são coletadas e analisadas.
  12. Conhecimento da capacidade do processo;
  13. Boa margem de acerto nas previsões de desempenho;
  14. Mais objetividade no gerenciamento do desempenho;
  15. A qualidade do produto é quantificada.

A principal diferença em relação ao Nível 3 é que, neste nível, o desempenho do processo é quantitativamente conhecido e controlado.

Nível 5 – Otimizado

Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

A organização inteira está focada na melhoria contínua da performance de processo, tanto por melhoria incremental (contínua) como por inovações tecnológicas. Objetivos mensuráveis de melhoria de processos são estabelecidos, continuamente revisados para refletir mudanças nos objetivos de negócio e utilizados como critério na melhoria do processo de gerenciamento. Os dados sobre a efetividade dos processos são usados para realizar análises de custo benefício das novas tecnologias e das mudanças propostas.

Lições aprendidas são disseminadas para outros projetos e há otimização de processos velozes e inovativos depende da participação e empowerment da força de trabalho, alinhada com os objetivos e valores da organização e seus negócios. Melhoria de processos passa a ser parte da atividade de todos, levando a um ciclo de melhoria contínua.

A organização com maturidade de BPM no Nível 5 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratégico quanto do operacional.

Características do Nível 5 de maturidade:

  1. Gestão de processos são parte das atividades gerenciais, das responsabilidades e das medições de performance;
  2. Ampla aceitação e utilização de métodos e tecnologias padronizados;
  3. Ampla abordagem organizacional para a gestão de processos;
  4. Gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido;
  5. Redução do tamanho do Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos na medida que a gestão por processos se torna uma simples forma de como o negócio é gerido;
  6. Metas de desempenho baseadas nos objetivos do negócio são quantitativamente estabelecidas;
  7. Medições sistemáticas para fornecer feedback sobre o desempenho do processo e orientar as ações de melhoria e inovação;

A principal diferença em relação ao Nível 4 é que, neste nível, há uma permanente ação de melhoria e refinamento de métodos, orientada para os objetivos estratégicos da organização;

A avaliação da maturidade

Cada um dos níveis de maturidade (1 a 5) é composto por áreas de processos que habilitam a capacidade respectiva de cada nível.  Cada um destes níveis é composto por uma coleção de melhores práticas integradas, as quais dizem o que deve ser feito de forma genérica, mas não de que forma deve ser feito por não tratar de uma área específica do negócio. A ideia é que posteriormente sejam estabelecidos métodos e abordagens mais adequados para satisfazer as metas e objetivos de cada área de negócio específica.

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A maturidade é representada por um grupo de atributos que descritos em forma dos resultados esperados para a gestão de processo. Essa maturidade pode se obter o grau de refinamento e institucionalização da gestão de processo. Segue aqui um link (Ferramenta de Identificação de Maturidade de Processos) para um exemplo de questionário de avaliação de maturidade. O mesmo deve ser adaptado e customizado para cada realidade organizacional levando em considerações os níveis que foram adotados e os objetivos e benefícios que se pretende alcançar em cada nível.

A recomendação é que a avaliação da maturidade seja feita em oficinas estruturadas sob a responsabilidade do Escritório de Processos ou área equivalente. Nessas oficinas serão nivelados os conceitos sobre processo e a semântica do questionário de avaliação de maturidade. Os resultados dos questionários serão utilizados para um plano de capacitação e evolução do grau de maturidade.

Referências

  1. Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC (OMG) ;
  2. CMMI (Capability Maturity Model Integration), mantido por SEI (Software Engineering Institute)
  3. (2009). BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (Versão 2.0 ed.). ABPMP.
  4. (2013). BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (Versão 3.0). ABPMP.
  5. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2009). GesPública – Guia “d” Simplificação; Guia de Gestão de Processos de Governo; e – Guia de Gestão de Processos

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abr 13 2015

Navegando em direção ao sucesso

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Jose Davi Furlan

Business Transformation Expert, Keynote Speaker, Instructor, Coach and Author

Muitas organizações iniciam suas atividades como decorrência de uma oportunidade de mercado, não exatamente com base em um propósito consciente. Não raro, o negócio é fundamentalmente alterado em função da grade de oportunidades abertas. A capacidade de produzir coisas perenes ou efêmeras, amplas ou restritas, definirá um posicionamento mercadológico duradouro ou temporário. Com a velocidade das transformações, aumenta a incerteza na definição do negócio e a clareza do porquê de existir independente de objetivos e estratégias estabelecidas, mas em qualquer situação é preciso ter uma ideia comum sobre o propósito e para onde se vai. A direção não é uma questão de comando e controle, mas de foco, permitindo e incentivando as pessoas a focar o que realmente interessa.

Grandes líderes conduzem a nobres propósitos que geram ótimas organizações que entregam excelentes serviços e produtos que se tornam grandes marcas. Quando Jeff Bezos da Amazon notou como a Barnes & Noble havia levado o negócio de livrarias tradicionais a um patamar de sofisticação e lojas maravilhosas, viu que não poderia competir e inverteu a direção reduzindo o tamanho e desmaterializando o negócio. Em um primeiro momento virtualizando as lojas e no momento seguinte os próprios livros. Não foi uma mudança de livro físico para digitalizado em formato PDF. O negócio deixou de ser venda de livros para se transformar em difusão imaterial e instantânea de conteúdo, ideias, conhecimento e entretenimento. Se todos pensam e fazem da mesma forma, muitas vezes é necessário ir em direção contrária e ignorar o senso comum para encontrar um propósito superior. A realização do propósito organizacional requer líderes que inspirem, motivem, despertem a paixão e mostrem o caminho.

Figura – Navegando em direção ao sucesso [1]

Quanto melhor a organização compreender o significado de sua existência, melhor criará produtos, fornecerá serviços e fortalecerá sua imagem. Sem um propósito, valores e retrato do futuro não é possível obter o melhor de cada colaborador que não sabe o que dele é esperado, como deve realizar seu trabalho, o que constitui um desempenho bem-sucedido e como contribuir para a organização e a comunidade. Inovação dificilmente ocorrerá, não há motivação ou inspiração que direcione inovação de maneira construtiva e significativa. E inovação pela inovação normalmente leva à perda de tempo e energia. Sem um ponto de partida nem de chegada, não é possível ter foco nem avaliar por completo a finalidade que se propõe e quais os fatores que determinam a conduta. Essa falta de clareza cria um estado psicológico que arruína a satisfação no local de trabalho. David Batstone, professor de ética da Universidade de São Francisco, ressalta que “organizações de qualquer tamanho deveriam ter almas que pudessem ser distinguíveis pelo público, não como resultado de uma campanha publicitária criativa, mas pelo resultado coletivo das almas de cada indivíduo dentro da organização”.

Algumas organizações já nasceram com um propósito definido e possuem clareza de articulação, outras precisam de ajuda para identificar e articular um propósito que esteja presente, mas que, por algum motivo, não foi despertado. Outras ainda não fazem ideia de seu propósito, contudo a liderança expressa o desejo de identificá-lo. Quando não se tem claro o porquê de existir e onde se quer chegar a personalidade e o comportamento organizacional são movidos predominantemente por estímulos que motivam e favorecem apenas a sobrevivência.

© José Davi Furlan

13/04/2015

[1] GREENWAY, J. D. H. Leaders’ Map – Helping doers think and thinkers do. John D. H. Greenway, 1st edition, January 2014

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abr 10 2015

O Analista de Processos deve saber ouvir!

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Inúmeras vezes, em meus trabalhos como analista de processo, me deparei com equipes que não me queriam lá. Os motivos eram variados, contudo, um era mais recorrente: falta de tempo para reuniões. Ao analisar esta “falta de tempo” identifiquei que, na maioria das vezes, ela ocorria justamente por falhas no processo que geravam retrabalho e sobrecarga dos colaboradores. Quando a falta de tempo não era uma realidade e sim uma forma de boicotar os trabalhos, os motivos identificados estavam relacionados as iniciativas de melhoria de processo infrutíferas. Escutei várias vezes frases como “isto não vai dar certo nunca”, “aqui nunca muda nada” e a mais célebre de todas “Não podemos parar agora por que estamos muito ocupados”.

O analista, que está ali imbuído no papel de “agente de mudança”, nesta hora, deve saber ouvir e entender os motivos que levam as pessoas envolvidas no processo a pensar e agir desta forma. São as pessoas que serão responsáveis por implementar qualquer melhoria no processo. Sem elas, estas melhorias podem ser engavetadas ou simplesmente nunca acontecerem. Como então conseguir reverter este cenário? Entenda a causa raiz dos problemas e tente resolvê-las ou diminuí-las. O primeiro passo é mostrar que você está lá para ajudar a diminuir os problemas que elas enfrentam no dia a dia. Todos na reunião devem estar confortáveis e envolvidos em um clima de empatia. Deixe claro quais resultados quer alcançar e por quais meios vai consegui-los. Não vá em uma reunião sem uma pauta que deixe claro a metodologia e escopo da reunião. Tenha momentos de descontração para não tornar a reunião maçante. Nunca deixe de mostrar, aos poucos cada melhoria conseguida. Deixe claro os re sultados alcançados. Analise o processo constantemente e sempre enfatize as melhorias conseguidas e trate os problemas e dificuldades encontrados. O principal de tudo, ouça atentamente a tudo falado na reunião tentando formar uma imagem geral do cenário em que o ator do processo está inserido e jamais se contamine com pessimismos ou descrença na melhoria.ouvir.fw2.fw

Problemas com clima organizacional, problemas interpessoais e desmotivação dos colaboradores dos processos devem ser identificados e tratados. O analista de processo, por vezes, pode não ser o responsável por tomar medidas diretas para tratar tais problemas, contudo, ele deve reportar a quem é de direito para que o mesmo tome as devidas providências.  Fertilize o solo onde irá plantar a semente das melhorias, e estas, com certeza, darão frutos!

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abr 09 2015

Emoção e BPM: essa correlação faz sentido?

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Emoção e BPM: essa correlação faz sentido?
Luiz Gustavo Cruz Henriques, CBPP

Especialista Marítimo na Prumo Logística – Porto do Açu

A discussão sobre a natureza técnica das disciplinas que suportam o gerenciamento por processos ou BPM não é recente. Pelo contrário, talvez antes de qualquer outra abordagem ou assunto relacionado, a maioria dos profissionais que atua nesse campo teve contato com discussões puramente técnicas sobre automação de processos e ferramentas BPMS, modelagem de processos e as diferentes notações existentes com suas vantagens e desvantagens para citar alguns tópicos.

Durante o tempo em que atuei especificamente como profissional de BPM em organizações públicas e privadas, ou ainda ministrando cursos e palestras sobre projetos de transformação de processos para analistas e gestores, passei adiante o meu sentimento de que, na verdade, BPM é 80% uma discussão no campo de humanas e somente 20% algo a ser discutido sob o ponto de vista tecnológico ou exato. Para minha surpresa, muitos dos que concordavam com essa visão mostravam-se, mesmo assim, mais interessados em aprender como fazer um fluxograma “melhor”, ou em como desenvolver ainda mais suas habilidades em determinada ferramenta de modelagem.

A parte técnica e sua importância enquanto pilar fundamental para a boa atuação de um profissional de BPM, independente do ambiente em que atue, é clara e reconhecida: seria, digamos, o ponto de partida ou “pacote básico”. Não se discute a relevância que o conhecimento técnico tem para que determinado profissional seja, de fato, capaz de exercer um bom trabalho, entregando os resultados que dele são esperados, qualquer que seja sua área de atuação. A pergunta que fica é: isso é tudo?

Minha resposta é um não em alto e bom tom! Ao longo do tempo tive a chance de atuar ao lado de profissionais de BPM incríveis; pessoas que, apesar da pouca idade na maioria dos casos, desenvolveram habilidades no campo emocional que os tornavam verdadeiros encantadores nos ambientes em que atuavam. Esses profissionais sabiam exatamente como trazer para o projeto as pessoas que estavam à sua volta, tendo como recompensa direta a abertura de “portas” ao longo da iniciativa, essencial para qualquer trabalho dessa natureza.

Tão importante quanto o conhecimento técnico desses profissionais é sua capacidade de deixar o interlocutor, sentado do lado oposto da mesa, completamente à vontade durante o trabalho. A criação dessa atmosfera de confiança e tranquilidade se mostra fundamental para que as pessoas reduzam seu nível de ansiedade e preocupação e, sendo assim, contribui para que se sintam confortáveis em discutir com um “estranho” sobre suas angústias, reclamações, percepções e ideias relacionadas ao seu ambiente de trabalho.

A medida em que as emoções tem impacto direto em nossa capacidade de raciocinar com clareza, de pensar e resolver problemas, estes profissionais buscam garantir que as pessoas envolvidas tenham plenas condições de desenvolver o trabalho com o mínimo bloqueio emocional negativo possível. A empatia, aquela habilidade de “ler” a pessoa com quem estamos nos relacionando, ganha bastante relevância nesse contexto, bem como a utilização da simples cordialidade como forma de “quebrar o gelo”, por exemplo, oferecer uma caixa de bombons aos participantes antes do início de uma reunião.

Ao que tudo indica, mais importante do que garantir que determinado material esteja 100% aderente à realidade, seja ter a certeza de que as pessoas que colaboraram para sua criação sentiram-se 100% confortáveis com o que foi realizado e discutido, bem como com aquelas pessoas que o conduziram ao longo da iniciativa. Os aspectos técnicos são básicos e, sendo assim, existe algo ainda de especial entre o emocional das pessoas envolvidas e o sucesso das iniciativas de BPM nas organizações – correlação que torço para que seja mais discutida e desenvolvida pelos praticantes desta disciplina!

Ps.: Agradecimentos especiais aos amigos Leandro Jesus e José Davi Furlan pela troca de ideias e revisão deste texto!

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abr 09 2015

Por que fazemos o que fazemos?

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Por que fazemos o que fazemos?
Jose Davi Furlan

Business Transformation Expert, Keynote Speaker and Author

Por vezes, organizações tiveram um propósito original que lhes deu causa, mas que com o tempo foram se desviando e passaram a viver desprovidas do questionamento da existência. Ao fazerem uma aquisição ou fusão, substituírem dirigentes, iniciarem uma nova linha de negócio ou conduzirem um novo projeto, podem estar indo de encontro com seu propósito gerando implicações de longo prazo. Isso tem ocorrido em organizações de vários segmentos e tamanhos, incluindo as globais, tais como ONU, Banco Mundial, OMC e FMI. A integração econômica vivenciada desde o fim da Guerra Fria acentuou a necessidade dessas instituições pela dificuldade dos governos nacionais resolverem questões transnacionais, mas o que se tem visto é o contrário. Manfred Max-Neef menciona que a OMC, apesar de afirmar que luta pela não discriminação, abertura, previsibilidade, transparência, maior competição, maior benefício para países menos desenvolvidos e proteção do meio ambiente, está desenhada para beneficiar as corporações. Muitas decisões que afetam o cotidiano das pessoas deixam de estar nas mãos de governos nacionais para passar às mãos de um grupo não eleito de burocratas que trabalham a portas fechadas em Genebra e cujas decisões são inapeláveis. Pelas diretivas da OMC, se uma corporação transnacional investe em um determinado país e observa que alguma lei ou regulamentação é inconveniente a seus interesses, esse país está obrigado a abolir a lei ou regulamentação para satisfazer o investidor. O propósito fundamental da OMC não é “Melhorar as condições de vida dos produtores e trabalhadores marginalizados, especialmente no Sul, por meio de comércio justo” como declaram, mas lograr com que as corporações governem o mundo.

O propósito de uma organização é a razão fundamental para ela existir e responde à pergunta “por que fazemos o que fazemos?”. Não é a explicação do que é feito. A questão busca revelar o motivo da existência em um contexto mais amplo e que contribuição oferece. Organizações de excelência possuem um senso nobre de propósito que inspira e gera compromisso nas pessoas, provê direção moldando atitudes. Para Clóvis de Barros Filho, “propósitos são classificados como bons quando resultam em efeitos considerados úteis, mas não existem verdades absolutas, é preciso contentar-se com verdades relativas que possam se corrigir umas às outras”.

Para se determinar o propósito organizacional, a técnica dos “5 porquês” tem mostrado bons resultados. Uma empresa do ramo da construção de estradas faz as seguintes perguntas sobre seu negócio:

  • Por que fazemos o que fazemos? “Para construir estradas”
  • Por quê? “Para permitir um transporte efetivo”
  • Por quê? “Para que pessoas e cargas possam se movimentar no país”
  • Por quê? “Para que a economia possa prosperar e as pessoas chegarem a seus destinos”
  • Por quê? “Para que as pessoas tenham cada vez mais qualidade de vida”

Dessas respostas, é possível extrair uma declaração de propósito para a construtora: “Que as pessoas tenham cada vez mais qualidade de vida ao se transportarem e a economia possa prosperar com estradas que permitam um transporte efetivo”. Não se trata de criação de uma marca ou slogan, mas de identificação da causa que se pretende apoiar. Quando as organizações se submetem a esse processo perguntando exatamente o seu propósito, traz à tona uma lista interessante de competências básicas.

© José Davi Furlan

09/04/2015

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