mai 06 2015

Modelos de maturidade de Processos

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Modelo de Maturidade de Processo

Um modelo de maturidade em processos pode fornecer a direção necessária para definir e construir um plano de mudança de processos. Esse plano irá mostrar o que a organização precisa alcançar para avançar para o próximo nível de maturidade. Isso determina as iniciativas e recursos que serão necessários e ajuda a definir expectativas sobre a medição de processos. Se uma organização não compreende o processo, não poderá enxergá-lo de forma interfuncional, sendo possível apenas medir isoladamente o desempenho de áreas funcionais. Isso impacta na medição de desempenho, monitoramento de qualidade, custo, resolução de problema, entre outros. Para ajudar gestores e líderes a compreender essa jornada, pode ser necessário o uso de um modelo formal e aceito de maturidade em processos. Modelos desenvolvidos e customizados internamente podem não ser tão consistentes como os modelos reconhecidos de mercado. (CBOK V3)

O modelo de Maturidade de Processos de Negócio de mercado que tomaremos como base aqui será o Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC (OMG) com algumas adaptações. Esse modelo utiliza uma visão de Gestão de Processos de Negócio dentro do ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação. De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos.

O BPMM é um modelo conceitual de avaliação da maturidade das práticas relacionadas à gestão de processos. Implementar a gestão por processos depende de ações concretas que devem ser tomadas a partir da identificação do grau de autoconhecimento da organização. A escala de maturidade é semelhante ao modelo de maturidade de processos do CMMI Institute (http://cmmiinstitute.com/) e é aplicável para desenvolvimento de produtos (incluindo software), prestação de serviços e aquisição. A conquista de cada um deles depende das ações de transformação dos processos, do ambiente e da cultura de cada instituição. A ideia seria avaliar a maturidade atual da organização ou do área de atuação e traçar planos para elevar esta maturidade tendo como foco os objetivos que deseja alcançar.

 

Níveis de Maturidade

O modelo proposto encontra-se dividido em cinco níveis de maturidade. Cada um de seus níveis representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados.

Nível 1 – Inicial

A organização tipicamente não fornece um ambiente estável para desenvolvimento de processos. Quando uma organização não dispõe de práticas de gestão bem estabelecidas, os benefícios das boas práticas de desenvolvimento de produtos ou serviços são minados pelo planejamento ineficiente e por sistemas onde os compromissos são sempre reativos, ou seja, uma reação a algum acontecimento não planejado. Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

As atividades básicas são geralmente executadas, mas falta rigor no planejamento e na execução. O desempenho das atividades pode ser confuso, imprevisível e inconsistente e resultar em: produtos de baixa qualidade, incertezas quanto aos prazos de entrega e estouro dos orçamentos de custos. O desempenho depende de habilidades e dedicação individuais (heróis e bombeiros). A organização no Nível 1 de maturidade não irá fazer nenhuma iniciativa, ou terá tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas.

Algumas características do Nível 1 de maturidade:

  1. Abordagens pontuais;
  2. Esforços individuais (TI ou negócios);
  3. Variadas abordagens metodológicas, ferramentas e técnicas não consolidadas;
  4. Escopo limitado de iniciativas de BPM;
  5. Mínimo envolvimento de colaboradores;
  6. Baixa dependência em expertise externa de BPM;
  7. Alto nível de intervenção manual e prática de ‘apagar incêndios’.

Nível 2 – Gerenciado (repetitivo)

Todos os projetos da organização asseguram que os requerimentos, produtos e serviços são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados. O status dos produtos e serviços são visíveis para a gerência em pontos específicos. A disciplina de processo ajuda a assegurar que as práticas existentes são mantidas durante os momentos de crise, com os projetos executados e gerenciados conforme os planos documentados. Compromissos são estabelecidos entre as partes interessadas (stakeholders) conforme a necessidade, sendo os produtos revistos por estes, para validação do atendimento de seus requerimentos, padrões e objetivos.

A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

A organização com maturidade de BPM no Nível 2 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM aumentando o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos.

Características do Nível 2 de maturidade:

  1. Primeiros processos documentados;
  2. Reconhecimento da importância de BPM;
  3. Aumento do envolvimento de executivos e da alta administração;
  4. Um propósito principal para explorar BPM;
  5. Uso extenso de processos de modelagem simples com repositórios simples;
  6. Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns;
  7. Dependência crescente de expertise externa;
  8. Produtos conforme padrões e requisitos especificados;
  9. A execução dos principais processos é planejada, gerenciada e caminha progressivamente para processos bem estruturados;
  10. Os resultados destes processos são previsíveis;
  11. Subprocessos e atividades podem não ser bem definidas;
  12. A relação entre processos específicos e macro-processos não é bem definida.

Nível 3 – Padronizado (Definidos)

Os processos são bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Os processos padrão de desenvolvimento e manutenção em toda a organização são documentados, incluindo padrões de gestão, sendo que esses processos são integrados em um todo coerente.

O conjunto de processos padrão, utilizados para estabelecer consistência ao longo de todos os processos são bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Eles são utilizados para estabelecer consistência ao longo de toda a organização, são estabelecidos e melhorados ao longo do tempo. A gerência da organização estabelece objetivos de processo baseados neste conjunto de processos padrão e assegura-se que esses objetivos são seguidos de forma apropriada. Um programa de treinamento é implementado para garantir que o pessoal e os gerentes tenham os conhecimentos e as habilidades requeridas para cumprir os papéis a eles designados.

Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

A organização com maturidade de BPM no Nível 3 terá progredido passando pelas primeiras experiências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM e aumentar o número de pessoas que avaliam a organização sob a perspectiva de processos.

Características do Nível 3 de maturidade:

  1. Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo;
  2. Uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem dinâmica, base de aplicativos, usuários múltiplos e variados);
  3. Combinação de diferentes métodos de gerenciamento de processos e ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos)
  4. Maior utilização de tecnologia de entrega e comunicação de BPM (por exemplo, disponibilização dos processos desenhados na intranet).
  5. Treinamento de BPM abrangente e formal;
  6. Menor dependência de expertise externa.
  7. As atividades básicas são desempenhadas segundo um processo bem definido, seguindo padrões adotados por toda a organização.
  8. Subprocessos e atividades são definidos.
  9. Relações entre processos e macro-processos são definidas.
  10. Início do uso de medições para ajudar no gerenciamento de processos.

 Nível 4 – Previsível (Quantitativamente Gerenciado)

As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

A organização, além de estabelecer metas quantitativas de qualidade para os produtos e performance de processos, utiliza os mesmos como critério de gerenciamento: os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, usuários finais, implementadores de processo e a própria organização como um todo. A produtividade e a qualidade são medidas para as atividades importantes do processo gerenciamento em todos os projetos, como parte de um programa organizacional de medidas, com os processos instrumentalizados com medições consistentes e bem definidas. Essas medições estabelecem a fundamentação para avaliar os processos e os produtos do projeto.

Os projetos conseguem o controle sobre seus produtos e processos reduzindo a variação no desempenho dos seus processos, para cair em limites quantitativos aceitáveis, compreendidos em termos estatísticos e gerenciados ao longo de toda a vida dos processos. Os riscos envolvidos na introdução de um novo domínio de aplicação são conhecidos e cuidadosamente gerenciados.

A organização com maturidade de BPM no Nível 4 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente enraizado na estratégia de melhoria da organização.

Características do Nível 4 de maturidade:

  1. Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos estabilizado que mantém os padrões;
  2. Exploração de métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio;
  3. Fusão das perspectivas de TI e do negócio em gerenciamento de processos (por exemplo, gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade);
  4. Processo formal de gerenciamento de posições;
  5. Métodos e tecnologias amplamente aceitos;
  6. Efeitos integrados de gerenciamento de processos;
  7. Orientação por processos como componente mandatório;
  8. Continuação e consolidação das iniciativas de processo;
  9. Mínima dependência de apoio externo;
  10. A organização está focada no gerenciamento de processos.
  11. Medições de desempenho detalhadas são coletadas e analisadas.
  12. Conhecimento da capacidade do processo;
  13. Boa margem de acerto nas previsões de desempenho;
  14. Mais objetividade no gerenciamento do desempenho;
  15. A qualidade do produto é quantificada.

A principal diferença em relação ao Nível 3 é que, neste nível, o desempenho do processo é quantitativamente conhecido e controlado.

Nível 5 – Otimizado

Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

A organização inteira está focada na melhoria contínua da performance de processo, tanto por melhoria incremental (contínua) como por inovações tecnológicas. Objetivos mensuráveis de melhoria de processos são estabelecidos, continuamente revisados para refletir mudanças nos objetivos de negócio e utilizados como critério na melhoria do processo de gerenciamento. Os dados sobre a efetividade dos processos são usados para realizar análises de custo benefício das novas tecnologias e das mudanças propostas.

Lições aprendidas são disseminadas para outros projetos e há otimização de processos velozes e inovativos depende da participação e empowerment da força de trabalho, alinhada com os objetivos e valores da organização e seus negócios. Melhoria de processos passa a ser parte da atividade de todos, levando a um ciclo de melhoria contínua.

A organização com maturidade de BPM no Nível 5 irá aproveitar os benefícios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratégico quanto do operacional.

Características do Nível 5 de maturidade:

  1. Gestão de processos são parte das atividades gerenciais, das responsabilidades e das medições de performance;
  2. Ampla aceitação e utilização de métodos e tecnologias padronizados;
  3. Ampla abordagem organizacional para a gestão de processos;
  4. Gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido;
  5. Redução do tamanho do Centro de Excelência de Gerenciamento de Processos na medida que a gestão por processos se torna uma simples forma de como o negócio é gerido;
  6. Metas de desempenho baseadas nos objetivos do negócio são quantitativamente estabelecidas;
  7. Medições sistemáticas para fornecer feedback sobre o desempenho do processo e orientar as ações de melhoria e inovação;

A principal diferença em relação ao Nível 4 é que, neste nível, há uma permanente ação de melhoria e refinamento de métodos, orientada para os objetivos estratégicos da organização;

A avaliação da maturidade

Cada um dos níveis de maturidade (1 a 5) é composto por áreas de processos que habilitam a capacidade respectiva de cada nível.  Cada um destes níveis é composto por uma coleção de melhores práticas integradas, as quais dizem o que deve ser feito de forma genérica, mas não de que forma deve ser feito por não tratar de uma área específica do negócio. A ideia é que posteriormente sejam estabelecidos métodos e abordagens mais adequados para satisfazer as metas e objetivos de cada área de negócio específica.

pdca-matuiridade

A maturidade é representada por um grupo de atributos que descritos em forma dos resultados esperados para a gestão de processo. Essa maturidade pode se obter o grau de refinamento e institucionalização da gestão de processo. Segue aqui um link (Ferramenta de Identificação de Maturidade de Processos) para um exemplo de questionário de avaliação de maturidade. O mesmo deve ser adaptado e customizado para cada realidade organizacional levando em considerações os níveis que foram adotados e os objetivos e benefícios que se pretende alcançar em cada nível.

A recomendação é que a avaliação da maturidade seja feita em oficinas estruturadas sob a responsabilidade do Escritório de Processos ou área equivalente. Nessas oficinas serão nivelados os conceitos sobre processo e a semântica do questionário de avaliação de maturidade. Os resultados dos questionários serão utilizados para um plano de capacitação e evolução do grau de maturidade.

Referências

  1. Business Process Maturity Model (BPMM) mantido pelo OBJECT MANAGEMENT GROUP, INC (OMG) ;
  2. CMMI (Capability Maturity Model Integration), mantido por SEI (Software Engineering Institute)
  3. (2009). BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (Versão 2.0 ed.). ABPMP.
  4. (2013). BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (Versão 3.0). ABPMP.
  5. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2009). GesPública – Guia “d” Simplificação; Guia de Gestão de Processos de Governo; e – Guia de Gestão de Processos

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