As organizações devem ser capazes de se reinventarem não apenas uma vez a cada década em meio a crises de substituição de seus dirigentes ou diminuição de desempenho, mas de forma permanente. No passado, as empresas buscavam defender e proteger o que tinham, mas hoje quanto mais defendem e protegem o que possuem, mais prisioneiras estarão de um modelo em obsolescência acelerada. Não são apenas os ciclos de vida de produtos e serviços que estão encolhendo, os ciclos de vida dos negócios também.

Transformações podem ocorrer em diferentes amplitudes. Na amplitude de menor impacto e risco, está a melhoria contínua que parte do modelo de estado atual para tratar mudanças incrementais utilizando normalmente abordagens disciplinadas (e.g. Lean Sigma, controle estatístico de processo, modelos de referência) em funções específicas do negócio. O objetivo é manter constância em mudanças pontuais para elevar continuamente o nível de desempenho das operações. O próximo nível de amplitude é o redesenho, que toma a perspectiva interfuncional e conduz a um repensar ponta a ponta das operações de negócio. Embora possa levar a mudanças significativas, as operações redesenhadas continuam baseadas nos mesmos conceitos da prática existente. Com maior impacto e risco, a amplitude de reengenharia toma a perspectiva de começar a partir do zero para promover uma mudança radical da operação existente. O objetivo é aplicar novas abordagens de negócio, modelos de gestão, técnicas e tecnologias, mas ainda sem romper com paradigmas existentes. Na extremidade mais ousada da amplitude de transformação, está a mudança de paradigma que desafia verdades e pilares e não se limita a redefinir o negócio, mas redefinir o mercado.

Mudanças de paradigma são caracterizadas por giros de 180º: em vez de o cliente ir à organização, a organização vai ao cliente; em vez de cobrar pelo serviço, oferece de graça; em vez de vender, loca; em vez de materializar, torna digital, em vez de operar em regime de escassez, torna abundante; em vez de elitizar, democratiza; em vez de padronizar, customiza; em vez de aumentar controle, provê autonomia; em vez de hierarquizar, opera em rede. Rompe com hábitos, costumes e tradições provocando desconforto e constrangimento com o estado anterior. Pedir para enviar um fax, utilizar um guia impresso de ruas ou mesmo fumar tornou-se um constrangimento porque o paradigma mudou. Os dias estão contados e não levará muito tempo para que o mesmo ocorra com veículos movidos a explosão e fumaça, agências bancárias, dinheiro em espécie e cartões de crédito em plástico.

Tabela – Características das amplitudes de transformação

Mudar paradigmas é um empreendimento audacioso e revolucionário e requer compromisso. É a amplitude mais intensa e disruptiva da transformação. Então, dado o risco de se avançar por terrenos inexplorados por que seguir adiante? Porque cada vez mais está se tornando uma questão de vida ou morte. Como o século 21 será marcado por mudanças sucessivas de paradigma em períodos de tempo cada vez menores, prolongar o tempo de vida do que já se tornou obsoleto é inútil. A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma pode dar suporte a novos ciclos e perenizar a organização.

Aumentar receitas e reduzir custos, a fórmula clássica para maximizar rentabilidade não é mais suficiente no confronto com alternativas que quebram convenções e ortodoxias. Quando a Starbucks passou por dificuldades em 2007 e 2008, Howard Schultz, CEO, disse que estava claro para a companhia que redução de custos e melhorias operacionais em eficiência não seriam suficientes; a verdadeira transformação que necessitavam iria requerer uma nova forma de propiciar experiência aos clientes.