Gerenciamento de Processos de Negócio

Bruno Palvarini: Fui consultor e, depois, gerente de um escritório central de projetos e processos, no período de 1999 a 2007. Uma das principais características que aquela unidade apresentava era sua orientação à melhoria dos resultados de nossa organização – o próprio nome do escritório ia além dos métodos, técnicas e instrumentos que usávamos: Gerência Nacional de Soluções Empresariais.

Hoje vou comentar um pouco da evolução que experimentamos nos quase oito anos em que atuei naquela unidade.

Em 1999, com a introdução de um novo modelo de gestão voltado a resultados, a abordagem de processos era uma necessidade imperativa em nossa organização. Assim, foi formado um time de 30 consultores internos especializados no tema “gestão de processos”, com o objetivo de trabalhar em projetos estratégicos, com atuação conjunta com especialistas das áreas negociais. Explico melhor:

* o escritório fazia parte da estrutura da Presidência da instituição;

* seus consultores eram formados em métodos de gestão de processos, participando dos projetos com tais habilidades e extraindo dos especialistas das unidades negociais as informações relacionadas ao assunto em questão;

* o escritório detinha as licenças de aplicativo de modelagem e simulação de processos, no qual eram registrados os históricos dos projetos realizados;

* o método de melhoria usado nos projetos era composto de etapas de registro da situação atual / apontamento de disfunções / registro da situação otimizada / planejamento da implantação das melhorias / implementação do novo processo.

Com o passar do tempo, o modelo começou a dar tão certo (reconhecimento da linguagem de processos como um auxílio à gestão, novas demandas estratégicas, solicitações de apoio constante do escritório) que… corríamos o risco de ser um gargalo empresarial – e não um centro de soluções.

Foi aí que introduzimos algumas alterações fundamentais no posicionamento e na operação de nossa unidade:

* adquirimos uma ferramenta corporativa de modelagem / simulação / emulação de processos, liberando o acesso a todas as unidades internas e funcionários (não éramos mais o gargalo instrumental);

* os consultores passaram a assumir um papel de instrutores no uso das ferramentas e métodos, tendo mais tempo livre para demandas altamente estratégicas e podendo mobilizar um número bem maior de iniciativas de transformação;

* nosso método de gestão de processos foi também atualizado, incluindo requisitos fundamentais à gestão (como, por exemplo, a representação explícita dos resultados a serem alcançados e a inversão do sentido de construção dos modelos – partindo dos valores finais a serem gerados), a adoção de uma rotina mais simples (registro do modelo que se deseja gerir hoje, em vez dos dois estados do método anterior – o AS-IS e o TO-BE) e a orientação positiva (às soluções ao invés de aos problemas).

Com tais adequações, alguns efeitos indesejados passavam, então, a poder ser combatidos:

– os tempos e custos de projetos eram reduzidos;

– havia a possibilidade de realização de diversos projetos simultâneos, sem a restrição das licenças do aplicativo ou de disponibilidade de consultores;

– todas as pessoas participantes dos processos podiam dar sua contribuição, aumentando a conformidade com a realidade e o comprometimento com os resultados;

– desde o primeiro momento de um projeto seus resultados finais tornavam-se explícitos e qualificados, permitindo o exercício de uma boa gestão – independente dos modelos estarem completamente construídos;

– o novo método permitia uma visão muito mais detalhada da realidade observada, aprimorando a tomada de decisão.

Resumo da ópera: não há uma receita definitiva para o estilo que seu escritório de processos pode assumir – é fundamental observar o que sua organização espera dele e, principalmente, estar atento às mudanças que o contexto requerer no dia-a-dia.

Até a próxima !

Visualizar todas as publicações de Bruno.